Организация и совершенствование стимулирования труда в учреждении
33
В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации. Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат; 2) заработная плата; 3) хороший коллектив; 4) самостоятельность; 5) цель как таковая; 6) грамотный руководитель; 7) информированность и признание. Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.
Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. Для многих работников– 35 % из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем (рис. 10). Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.
1 – критика, отсутствие признания,
2 – некомпетентный руководитель,
3 – неинформированность,
4 – неудачи в работе.
Рис. 10. Факторы, оказывающие демотивирующее влияние на мотивацию работников.
Исследование показало, что одним из перспективных направлений совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7% работников вполне удовлетворены системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.
Условия труда «очень хорошо» оценили лишь 13,8% работников, «удовлетворительно» - 54,4% работников, «неудовлетворительно» -31,8% работников. Полученные данные свидетельствуют о том, что в учреждении не уделяется достаточно внимания улучшениям условий труда. Условия для дальнейшего продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая часть работников оценивают психологический климат в коллективе как нормальный – 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Однако некоторые работники отметили нездоровую обстановку в отделах как один из демотивирующих факторов.
Мероприятия по стимулированию персонала осуществляется недостаточно полно. Выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (табл. 58).
Таблица 58
Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма
|
Перспективные направления |
Рекомендации по практической реализации |
|
Материальное стимулирование |
Заработная плата выполняет стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда. |
|
Моральное стимулирование |
Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу жепосле ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др. |
|
Продвижение по службе |
Сильным стимулом активности и эффективной работы могут стать представления работников о своей будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов). |
|
Условия труда |
Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, но оно поможет избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить вероятность возникновения несчастных случаев. |
|
Предоставление возможности для самореализации |
Удовлетворение потребности высшего уровня – потребности самореализации – оказывает мотивирующее воздействие. |
|
Создание благоприятного психологического климата |
Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное мотивирующее воздействие на работу коллектива. |
Анализ структуры трудовой мотивации персонала показывает, какое место занимает заработная плата в мотивационной структуре работников, позволяет более обоснованно строить систему стимулирования труда и, в частности, систему оплаты труда. С этой целью проведено исследование мотивационного профиля. Структура трудовой мотивации работников выглядит следующим образом: среди работников доминирует профессиональный мотивационный тип, он присутствует у 30% работников. Вторым идет инструментальный тип – он встречается у 24% работников. Следующим по распространенности идет патриотический тип – он есть у 18% опрошенных сотрудников. Хозяйственный тип охватывает 16% работников. Следует отметить, что среди работников присутствует 12% работников недостижительного типа. В связи с тем, что у работников преобладают профессиональный и инструментальный мотивационные типы, основными формами стимулирования для персонала должны стать денежное стимулирование, гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя, участие в управлении. Наиболее оптимальной является форма оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование – высшее или среднее, сложность выполняемой работы. Применение же негативных стимулов – наказаний, выговоров - неэффективно для большинства работников.
В рыночной экономике выживают, как известно, только те организации, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание. Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб. Если нужно построить или изменить систему стимулирования в организации нужно начать с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда организация стремится к максимальному увеличению общего объема продаж
Скачать реферат