Организация и совершенствование стимулирования труда в учреждении

Стимулирование работников, связанных с продажами, поставим в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных работниками денежных средств от реализации продукции. Теперь, по новому Положению о материальном стимулировании, работник отдела помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы перевыполнения плана по реализации изделий. Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом зависеть от результатов их непосредственной работы – полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования ожидаемый объем полученных отделом денежных средств возрастет более чем на 30%.

Процесс построения стимулирования работника вкратце можно показать так:

1. Определение цели – что мы хотим, чтобы работник сделал 2. Прояснение достаточного стимула для конкретного работника 3. Осуществление воздействия.

Шаги по построению системы стимулирования для сотрудников малого выставочного зала МУК ВЦ «Галерея», занятых продажами.

1) Определим конечную цель действий по стимулированию: что должно получиться в результате: увеличение объема продаж изделий декоративно-прикладного искусства - увеличение выручки художественного салона.

2) Определим объект стимулирования – конкретного человека или группу людей, с помощью которых можно достичь этой цели: персонал малого выставочного зала, занятые непосредственно реализацией изделий (заведующая, старшие научные сотрудники, младшие научные сотрудники).

3) Определим мотивацию этих людей: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает: достаточные средства к существованию, зависимость размера вознаграждения от результатов труда.

4) Поставим четкую цель перед объектом – что конкретно нужно, чтобы он сделал: увеличение объема продаж за счет более интенсивной и плодотворной работы с клиентами.

5) Определим исходя из п. 3 конкретную награду для сотрудников: материальное вознаграждение за перевыполнение плана по реализации изделий.

6) Разработаем четкую процедуру получения сотрудником награды:: разработка премиального положения в котором будет оговорена процедура премирования работника - при перевыполнении плана по реализации на коллектив малого выставочного зала выделяется премия в размере 5 % от разницы между фактическим и плановым показателями реализации, которая распределяется между сотрудниками с учетом трудового вклада каждого.

7) Доведем до сотрудников четкую цель и процедуру получения награды;

8) Проконтролируем выполнение сотрудником условий процедуры;

9) Выполним обещание в соответствии с процедурой - вручим награду: премию

10) Если возможно, получим обратную связь: увеличение объема реализации в следующем периоде.

На рис. 11 показана динамика выручки малого выставочного зала по месяцам за 2006 год. На рис. 12 показана динамика размера заработной платы сотрудника художественного салона в 2006 году. Из рисунков видно, что не наблюдается зависимости размера заработной платы от показателей работы салона. При большем объеме выручки рабочая нагрузка на сотрудников значительнее, этот фактор должен учитываться при начислении заработной платы, что послужит повышению удовлетворенности трудом работников, и будет стимулировать к более плодотворной и интенсивной работе с посетителями. Средняя выручка составила 351000 руб. Установим этот показатель в качестве планового, при перевыполнении плана установим премию на отдел в размере 5% от суммы перевыполнения, которая будет распределяться между сотрудниками отдела с учетом компетенций, разработанных для сотрудников малого выставочного зала.

Рис11 . Динамика выручки малого выставочного зала за 2006 год.

Рис 12. Динамика размера заработной платы сотрудника художественного салона Виноградовой Л. Н. в 2006 году.

Разработаем методику регулирования организационного поведения на основе определенных компетенций. Под компетенциями понимаются основные характеристики личности, обладатель которых способен добиться высоких результатов в работе. Стимулирование проявления определенных компетенций обеспечивает регулирование организационного поведения. На основе анализа используемых крупными зарубежными и отечественными компаниями компетенций разработаем систему компетенций для работников МУК ВЦ «Галерея» (для сотрудников малого выставочного зала, занятых реализацией изделий декоративно-прикладного искусства). Базовые компетенции, оцениваемые у работников, отражены в таблице 59.

Таблица 59

Компетенции для работников малого выставочного зала МУК ВЦ «Галерея», которые заняты реализацией художественных изделий

Применение методики формирования мотивационного механизма на основе компетенций позволит повысить заинтересованность работников в реализации вышеперечисленных компетенций, выявить те компетенции, которые нуждаются в «корректировке», обеспечить профессиональное обучение и развитие кадров, улучшить качество работы. Это обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе.

Построение методики регулирования организационного поведения на основе компетенций базируется на поведенческой рейтинговой шкале, описывающей их различное проявление.

Посещаемость (за год)

1. Посещаемость – выдающаяся [+0,08]. У сотрудника нет ни одного пропущенного дня, нет опозданий.

2. Посещаемость – выше ожидаемого уровня [+0,04]. Сотрудник пропускает 1-2 дня по болезни или 1 раз опаздывает (опозданием считается задержка более чем на 15 минут).

3. Посещаемость – на ожидаемом уровне [0]. Сотрудник пропускает 3 дня по болезни или 2 раза опаздывает.

 Скачать реферат