Опыт инновационного менеджмента в международном бизнесе

Для эксплуатации технологических возможностей; долгосрочный взгляд на технологическое развитие в рамках фирмы.

Активно совершенствуют свою инновационную политику многие фирмы. Остановимся, например, на практике корпорации Philips. Голландская компания Philips по праву гордится своими достижениями в области инноваций. С момента своего рождения, более 113 лет назад, она зарегистрировала более 100 тыс. патентов, сыграла ключевую роль в создании аудиокассеты, CD и DVD, изобрела знаменитую бритву с вращающимися головками. Однако сейчас компания испытывает определенные трудности с развитием и продвижением собственного бренда. Уже более 15 лет компании не удается показать сколько-нибудь значительный рост доходов. Рекламные компании под новым лозунгом-девизом «Изменим жизнь к лучшему» не принесли тех результатов, которых от них ждали. Компании так и не удалось привлечь «молодую аудиторию». Бренд хорошо известен в Европе, но ассоциируется не с инновационными технологиями, а с тостерами. В США компания вообще малоизвестна.

Таким образом, фирме Philips нужна не просто очередная рекламная компания, а полная трансформация, что признают и ее руководители, в частности главный менеджер Дж. Кляйстерли. Идея состоит в том, чтобы создать новый имидж компании, который свяжет воедино всю ее продукцию — от лампочек до микропроцессоров, станет для покупателя единым символом и, таким образом, поднимет продажи.

Компания планирует сосредоточиться на трех основных идеях-направлениях: «изменения вокруг тебя», «легко попробовать» и «продвинутость». Philips хочет сделать современные высокотехнологичные гаджеты простыми и понятными в использовании. Именно простота становится для покупателя наиболее важным фактором при оценке потенциальных возможностей продукта. Руководство концерна Philips заявляет, что хочет не просто сделать этот принцип основой своей рекламной кампании, но действительно воплотить его в жизнь, через свои продукты, сервисы, бизнес. Подобную идею в свое время удачно использовала компания Apple. Однако до сегодняшнего дня компании таких размеров как Philips еще не применяли ее.

Сумма, которую Philips планирует затратить на этот амбициозный проект ребрендинга, не разглашается. Новая политика компании окажет сильное влияние не только на то, каким образом рекламируются и продаются на рынке ее продукты, но и на то, как они создаются, а также на взаимоотношения между сотрудниками Philips.

Компания не ставит своей целью стать модной, ей в любом случае вряд ли это удалось бы, считают аналитики. Основные покупатели продукции Philips имеют мало общего с тинэйджерами, на которых во многом ориентируются производители гаджетов, например Sony. Дж. Кляйстерли согласен с тем, что компания в большей степени ориентирована на родителей, а не на детей. Компания получает 20% прибыли от продажи медицинского диагностического оборудования. За 3 последние года руководство компании активно боролось за реструктуризацию компании: число рабочих мест сократилось до 55 тыс., более 20 непрофильных предприятий продано, число подразделений сократилось до 5, в итоге компания стала более конкурентоспособной. После нескольких убыточных лет Philips показал прибыль в 1 квартале 2004 г. в размере 550 млн. евро, по сравнению с убытком в 69 млн. евро год назад. Этот квартал стал для компании 4-ым прибыльным кварталом подряд.

Теперь руководство компании фокусирует свои усилия на следующем этапе преобразования компании — сделать ее быстрорастущей, исходя из принципа, что лучший маркетинг ведет к большим прибылям Концерн Philips все еще остается крупнейшим производителем бытовой электроники в Европе и третьим в мире, однако это направление занимает меньше трети в структуре производства компании. Другие подразделение, в частности производство медицинского оборудования, демонстрирует значительный рост.

Концерн Philips намерен начать позиционировать себя как компанию, которая производит «медицинские технологии и технологии образа жизни», и сконцентрироваться на людях, которые составляют до 80% ее клиентов — мужчинах и женщинах с высшим образованием в возрасте от 35 до 55 лет и доходами выше среднего.

В качестве примера нового маркетингового подхода можно привести дефибриллятор, который вполне может стать предметом домашнего пользования и спасти чью-то жизнь в самый необходимый момент. Этот продукт попадает в категорию «сложно сконструированных, но простых в использовании, предметов», на которые и собирается ориентироваться компания. Кофейные машины Senseo производства Philips, гаджеты размером с брелок для ключей, объединяющие музыкальный плеер и фотокамеру, также соответствуют этому маркетинговому направлению. Однако существует целый ряд продуктов, которые не попадают в «тему», не соответствуют новой «маркетинговой философии» и от производства которых фирма, по-видимому, откажется.

Все это свидетельствует, что компании активно используют достижения инновационного менеджмента в рыночном соперничестве.

Управление рисками в инновационных проектах

Реализация любого инновационного проекта связана с определенными рисками. Риск — это неотъемлемая сущность инновационного проекта. Риск связан с возможностью возникновения убытков, с вероятностью не достижения поставленной цели. Риск инновационного проекта — это совокупность рисков, состоящая из ряда элементов, специфических конкретно для данного инновационного проекта, реализуемого в среде конкретного экономического субъекта и рисков, характерных для традиционных бизнес процессов. Если мы рассматриваем какой-то данный риск — это всегда совокупность рисков, продуцируемая определенным объектом (совокупностью источников) хозяйственной деятельности предприятия и внешней среды.

Риски — непременная составляющая деловой жизни, а управление ими — часть той масштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании не только не обладают системами адекватного управления рисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их деятельность. Судя по результатам исследования McKinsey, проблема касается не только нескольких компаний — банкротов. Из проанализированных свыше 200 ведущих финансовых компаний за период с 1997 по 2002 г. в 90 из них было выявлено около 150 случаев серьезных финансовых проблем, то есть деятельность каждой второй компании хотя бы раз подверглась серьезному риску. Значит, подобные явления — очевидный факт, и нужно научиться управлять рисками, а не надеяться на благосклонность фортуны. Члены советов директоров подтверждают этот вывод. Более трети членов советов директоров, опрошенных в 2002 г. входе совместного исследования McKinsey и исследовательской группы Directorship, специализирующейся на корпоративном управлении, признались, что плохо понимают суть основных рисков, с которыми сталкиваются их компании. Еще четверть директоров считают, что в их компаниях не умеют эффективно оценивать риски и управлять ими, а 20% сообщили, что у них вообще не делают этого. Когда члены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров.

 Скачать реферат