ИТ-атсорсинг
4
ü Необходимость развития направления ИТ-аутсорсинга требовала увеличения числа обрабатываемых Service Desk инцидентов. Исходя из резервов рабочего времени персонала, Служба поддержки должна обрабатывать минимум 1000 инцидентов в месяц. Это требует увеличения штата отдела на 2 диспетчера и 1 инженера в центральный офис.
ü Система регистрации инцидентов позволила более равномерно распределять нагрузку на сотрудников Service Desk. Это позволило распределить зоны ответственности, снизить простои персонала, в среднем, на 5%.
ü Внедрение процессов управления конфигурациями и изменениями сделало возможным предоставление более широкого спектра услуг.
ü Создана база знаний, содержащая решения часто встречающихся инцидентов. С сотрудниками сервисного отдела проведены тренинги по быстрому решению инцидентов с использованием базы знаний. В результате, количество инцидентов, решаемых «по первому звонку» возросло связанных с ПО до 40%, с техникой – до 10%.
ü Появилась возможность проводить анализ затрат на решение инцидентов. Проводится сбор статистики по инцидентам, привязанным к технике Заказчика. Это позволило более точно, на основании количественных данных, разрабатывать политику ценообразования и формирование каталога услуг.
ü В среднем эффективность сервисного подразделения выросла на 42%. Этого удалось добиться за счет устранения простоев персонала, распределения ролей и ответственности, наличия четких инструкций. Также была внедрена информационная система.
Анализ финансовых результатов Расчет финансовых показателей сервисного подразделения анализировались в следующих допущениях.
ü Доходы от работ, связанных с гарантийным обслуживанием проданной техники и доходы от ИТ-аутсорсинга оцениваются по одинаковому принципу.
ü Дополнительными услугами, которые составляют небольшую долю в доходах отдела, пренебрегаем для упрощения расчетов.
Стоимость человеко-часа Средняя себестоимость часа сотрудника сервисного отдела $1200 в месяц (с учетом лишь прямых издержек), $1500 в месяц с учетом непрямых издержек (маркетинг, PR, Sales и т. д.). Структура доходов ИТ-отдела компании «СП» Доходы отдела можно структурировать следующим образом:
ü Гарантийное обслуживание проданной компанией продукции;
ü Продажа услуг по ИТ-аутсорсингу, поддержке ИТ-инфраструктуры Заказчика; Ремонт вычислительной техники, периферийных устройств, восстановление работоспособности системного ПО.
ü Дополнительные услуги по сверхбыстрому восстановлению техники и/или сервисов Заказчика.
Стоимость Проекта преобразований Стоимость реализации Проекта преобразований $50K включает затраты на лицензии SysAid, лицензии MS SQL, аппаратное обеспечение, услуги консультантов и обучение сотрудников. 
Диаграмма 1. Структура затрат на проведение проекта преобразований. В Таблице 1. приведен расчет финансовых результатов Проекта преобразований. Показаны расходы и доходы после завершения каждого из двух этапов. Суммарная стоимость реализации Проекта составляет $50K. Таким образом, период возврата инвестиций не превышает 11 месяцев (с учетом длительности проекта внедрения). Результатом реализации первого этапа Проекта преобразований было то, что компания «СП» получила возможность измерять в количественном выражении эффективность работы сервисного отдела. После реализации второго этапа Проекта преобразований, эффективность работы сервисного отдела повысилась на 42%. Полученные результаты стали возможными за счет реорганизации бизнес-процессов в сервисном подразделении и снижения непродуктивных издержек. При этом увеличение накладных расходов на 30% повлекло увеличение прибыли. Таблица 1. Расчет финансовых результатов Проекта преобразований (цены приведены в USD, расчетный период – месяц).
|
После этапа 1 |
После этапа 2 | |
| Сотрудников в центральном офисе |
6 |
10 |
| Затраты на содержание центрального офиса |
9000.00 |
15000.00 |
| Затраты на субподряд |
1920.00 |
1440.00 |
| Число инженеров в филиалах |
6 |
6 |
| Затраты на инженеров в филиалах |
9000.00 |
9000.00 |
| Затраты на логистику |
12000.00 |
18000.00 |
| Итого затрат |
31920.00 |
43440.00 |
| Инцидентов в мес. |
500 |
900 |
| Из них связанных с оборудованием |
400 |
600 |
| Инциденты, связанные с ПО |
100 |
300 |
| Всего единиц техники, взятой на обслуживание |
8000 |
12000 |
| Пользователей |
3200 |
4800 |
| Суммарный доход от поддержки пользователей |
38400.00 |
81600.00 |
| Всего серверов |
267 |
400 |
| Суммарный доход от поддержки серверов |
16000.00 |
24000.00 |
| Итого доходы |
54400.00 |
105600.00 |
| Прибыль |
22480.00 |
62160.00 |
Выводы Проект преобразований, реализованный в сервисном отделе компании «СП», существенно отразился на его экономической эффективности. Доходность инвестиций, выделенных руководством компании на реализацию Проекта преобразований, обеспечивается благодаря увеличению производительности труда сотрудников, снижению непродуктивных издержек и улучшенной организации рабочего времени. Задача приведения структуры сервисного отдела в соответствие планам развития направления ИТ-аутсорсинга была успешно выполнена.
2. Роль финансового директора. Согласно выводам автора, роль финансового директора на текущий момент сводится к выполнению функций учета и контроля. Финансовый директор практически не участвует в разработке перспективных проектов, а ограничивается лишь оценкой. По всей видимости, это справедливо только для предприятий крупного бизнеса, где финансовый директор сталкивается с множеством организационных проблем связанных с унификацией и координацией работы множества отдельных подразделений. В данном случае у него практически не остается ресурсов для более тесного общения с производственными и маркетинговыми подразделениями, которые являются основными генераторами бизнес-идей. На предприятиях малого и среднего бизнеса ситуация несколько отличается. Как правило на таких предприятиях функции планирования и контроля объединяются в одном подразделении. Таким образом финансовый директор оказывается гораздо больше вовлечен непосредственно в процесс производства, что позволяет ему расширять свои знания в этой области. Несомненно роль финансового директора не должна ограничиваться только учетом и контролем. Так как зачастую финансовый директор является наиболее информированным лицом в компании относительно стоимости отдельных бизнес-процессов, их способности генерировать прибыль и рост стоимости компании, он должен активно участвовать в работе бизнес-команды и помогать производственным подразделениям двигаться именно в направлении дальнейшего увеличения доходов компании.
Скачать реферат