ИТ-атсорсинг

Пример внедрения ИТ-аутсорсинга

Рассмотрим пример ИТ-аутсорсинга на примере внедрения ITIL (IT Infrastructure Library) - библиотеки, описывающей лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний

Кратко о Проекте

ü Техническая реализация проекта: на базе Ilient SysAid.

ü Сервер баз данных MS SQL.

ü Время реализации Проекта: 9 месяцев.

Основные результаты

ü Сервисный отдел работает в режиме самоокупаемости; дополнительный доход подразделения около $470K в год;

ü повышение эффективности сервисного отдела на 42% (см. таблица 1);

ü централизованная приемка и обработка заявок;

ü контроль эффективности инвестиций;

ü улучшение эффективности коммуникаций внутри отдела;

ü эффективное управление ресурсами отдела;

ü эффективное распределение зон ответственности;

ü компания может гарантировать выполнение своих договорных обязательств;

ü эффективное управление рисками;

ü повышение лояльности заказчиков; Проект заложил надежный фундамент преобразований фундамент для дальнейшего развития компании «СП» Цель данного обзора – на примере из практики продемонстрировать экономический эффект от внедрения процессов ITIL. Для рассмотрения выбран сервисный ИТ-отдел крупной отечественной компании «СП», в которой силами специалистов BENEFFY Consulting был реализовано внедрение ряда процессов ITIL. Согласно с договором о конфиденциальности название компании, в которой был реализован проект, было изменено.

О компании «СП» Компания «СП» специализируется на построении корпоративных информационных систем, телекоммуникационной инфраструктуры, торговле вычислительной техникой. Сервисный отдел «СП» отвечает за выполнение гарантийных обязательств компании перед заказчиками, осуществляет поддержку пользователей. Кроме этого, в небольшом объеме, отдел предоставляет услуги по ИТ-аутсорсингу: обслуживание ИТ-инфраструктуры Заказчика, расширенная поддержка пользователей. Территориально компания расположена в Украине, имеет 5 филиалов. Штат сервисного отдела компании 12 человек. Из них 6 человек в центральном офисе и 6 в филиалах компании. Толчком к проведению реформирования сервисного отдела в Компании было решение руководства взять на ИТ-аутсорсинг несколько крупных компаний финансового сектора, обладающих распределенной филиальной сетью. Потребность в изменениях Руководство «СП» провело анализ деятельности сервисного отдела компании за последний год. В результате анализа эффективность отдела получила негативную оценку. Данный вывод базировался на следующих фактах.

ü Превышение сроков ремонта гарантийной техники в 2-3 раза стало для компании обычным явлением, более того, участились случаи превышения сроков ремонта в 10 раз.

ü Компания «СП» не в состоянии гарантировать выполнение собственных договорных обязательств касательно гарантийного обслуживания.

ü Качество ремонта неприемлемо низко, в 10% случаев возникает необходимость в повторных ремонтах.

ü Количество жалоб на работу сервисного отдела «СП», за истекший год увеличилось вдвое.

ü По данным опроса, проведенного среди заказчиков «СП», имидж компании заметно ухудшался.

ü Уменьшение заказов постоянных клиентов достигло 20% по сравнению с предыдущим годом.

ü Издержки на содержание сервисного подразделения стали неоправданно большими.

ü Увольнения в сервисном отделе составили 4 человека за год (33% штата).

ü Руководство «СП» ощущало нехватку информации. В результате управленческие решения принимаются на основании субъективных оценок.

ü Существующая структура сервисного отдела не позволяет на его основе развивать направление ИТ-аутсорсинга.

Эффект от внедрения Проекта преобразований После реализации Проекта удалось достичь следующих результатов:

ü Сервисный отдел начал работать в режиме самоокупаемости за счет нового направления ИТ-аутсорсинга.

ü Сервисный отдел получил возможность дополнительного дохода $470K в год (см. раздел Финансовые результаты).

ü На 40% снижены непродуктивные издержки сервисного подразделения.

ü Количество единиц техники на обслуживании увеличено с 75 до 4150.

ü Количество административных единиц (отделений, офисов) взятых на аутсорсинг увеличено с 5 до 58.

ü Число жалоб на работу сервисного подразделения «СП», снизилось на 90%.

ü Нарушения сроков гарантийного ремонта сведены к минимуму (не более 5% случаев).

ü Число повторных ремонтов сведено к 0.5%, благодаря введенной процедуре контроля качества ремонта.

ü Компания может гарантировать выполнение своих договорных обязательств.

ü Введена процедура сбора отзывов заказчиков о качестве и сроках решения инцидентов.

ü Введены механизмы контроля загрузки персонала (минимизировано количество простоя).

ü Расширен спектр предоставляемых сервисным отделом услуг.

ü Принятие управленческих решений опирается на достоверные количественные данные.

Описание преобразований Проект был разбит на 2 этапа;

ü Первый этап – создание службы Service Desk, внедрение процесса управления инцидентами. Основная цель – достижение 100% регистрации инцидентов, накопление и анализ информации, детальное планирование преобразований.

ü Второй этап – внедрение процессов управления конфигурациями и изменениями. Цель – оптимизация бизнес-процессов отдела в целом, открытие направления аутсорсинга ИТ-услуг.

Этап 1. Создание службы Service Desk и внедрение процесса управления инцидентами Первый этап включал стандартизацию процессов приемки, регистрации, обработки заявок, поступающих через унифицированные средства коммуникаций (единый электронный почтовый ящик, выделенная телефонная линия). Для автоматизации этих задач была задействована базовая версия программного обеспечения Ilient SysAid. За 3 месяца были достигнуты результаты:

ü регистрация инцидентов достигла 95%;

ü документирование действий по решению инцидентов достигло 80%;

ü решения инцидентов «по первому звонку» связанных с ПО составили 10%, с аппаратным обеспечением -2%.

Сроки реализации первого этапа Проекта обусловлены невозможностью резкого перехода от одной модели службы поддержки к другой (как со стороны Заказчика так и со стороны исполнителя). Накопление статистики позволило подготовить сотрудников и заказчиков «СП» к следующему этапу Проекта. Кроме того стало возможным провести количественный анализ бизнес-процессов ИТ-отдела компании, составить план следующего этапа реорганизации отдела. По результатам первого этапа стало очевидно, что инженеры в регионах, при неизменном качестве и сроках решения инцидентов, загружены около 50% рабочего времени. Это позволяет в 75% случаев отказаться от услуг субподрядчиков. Инженер по серверным системам в центральном офисе имеет загрузку менее 50%. Этап 2. Внедрение процессов управления конфигурациями и изменениями Реализация второго этапа Проекта преобразований длилась 6 месяцев. Такой срок был связан с необходимостью подбора дополнительного персонала. Кроме этого, сроки реализации первого этапа недостаточны для получения полной и достоверной исходной информации. Поэтому, уточнение нюансов проводили в рамках реализации второго этапа. Одновременно с реализацией второго этапа была активизирована деятельность по продаже услуг ИТ-аутсорсинга. В результате завершения второго этапа было достигнуто:

 Скачать реферат