Обучение персонала промышленного предприятия (на примере ОАО «Вологодский оптико-механический завод» )

Учёт мнения работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит бюро по подготовке кадров планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность говорить об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. Это, в свою очередь, приведет к преодолению формального характера обучения, позволит точнее определять содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Закономерным продолжением практики опроса станет коррекция содержания обучения по результатам тестового контроля и анкетирования персонала и руководителей (налаживание обратной связи).

Бюро по подготовке кадров завода необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

Также стоит обозначить и развивать еще одно (пока не практикуемое) направление работы бюро по подготовке кадров «ВОМЗ» – определение степени актуальности знаний рабочих, которое должно производиться раздельно по профессиям. Последнее связано с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые её приобретают, причём темпы того и другого также существенно различаются по профессиям. Внутри каждой из них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих. Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочих требуемому уровню и делает необходимым либо повышение их квалификации, либо их полную переподготовку. Обозначенное выше направление совершенствования системы обучения работников ОАО «ВОМЗ» имеет отношение к преобразованиям второй, экономической группы.

Другими словами, автор считает необходимым не только обеспечить развитие социально-психологических и организационных компонентов заводского обучения, но и укрепить экономическую базу профессиональной подготовки кадров «ВОМЗ». Возможным направлением решения данной задачи станет установка на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы развития предприятия. Для этого считаю оправданным создание комиссии в составе 2-3х работников отдела кадров «Вологодского оптико-механического завода», которая сосредоточит свое внимание на глубоком качественном анализе всей информации по обучению, устранив тем самым главный недостаток в работе бюро подготовки кадров завода. В частности, заседающая на временных началах комиссия будет:

1) заниматься изучением изменений профессионального состава рабочих с учетом возрастающих требований предприятия;

2) предлагать наиболее целесообразные направления совмещения профессий;

3) своевременно выявлять, на каких участках рабочие каких профессий должны быть переобучены для выполнения новых видов работ;

4) разрабатывать профессионально-квалификационные характеристики для обучения рабочих широкого профиля и высокой квалификации. Это, в частности, даст возможность высвободить большое число рабочих узкого профиля и после соответствующего обучения направить их на другие участки завода.

По нашему мнению на ОАО «Вологодский оптико-механический завод» целесообразно под руководством бюро по подготовке кадров создать отдел профессионального развития рабочих кадров. Несмотря на то, что планирование и управление профессиональным развитием требует от рабочего и предприятия определённых дополнительных усилий, нельзя не отметить и ряд преимуществ, как для самого рабочего, так и для его предприятию.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в ОАО «ВОМЗ» для рабочих это будет означать:

· потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

· более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Что касается предприятия, то в этом случае ОАО «Вологодский оптико-механический завод» получит следующие преимущества:

· группу заинтересованных в профессиональном росте, мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

· возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

· возможность проследить и оценить планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста будет эффективной, во-первых, если имеет место сотрудничество трёх сторон – рабочего, его руководителя и бюро по подготовке кадров. Второе условие – бюро по подготовке кадров должно играть роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования содействуют повышению качества образовательной политики предприятия, одновременно преследуя две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

Отдельно стоит рассмотреть разработанную на «Вологодском оптико-механическом заводе» методику оценки критериев результативности процесса «Человеческие ресурсы», на основе которой бюро подготовки кадров предприятия ежегодно отчитывается по проделанной работе. Представленная ниже схема, как полагает автор, имеет определенные недостатки, а поэтому нуждается в совершенствовании самого механизма оценки.

Методика оценки критериев результативности процесса СМК 01 (система менеджмента качества) “Человеческие ресурсы”, принятая на ОАО

«Вологодский оптико-механический завод»

I.Критерии оценки результативности процесса:

1) выполнение годового плана подготовки и повышения квалификации;

2) качество подготовки кадров завода (на основании данных протоколов заседаний квалификационных комиссий);

 Скачать реферат