Опыт зарубежных стран в области менеждмента

Нужно четко понимать, что многие факторы, связанные с организационными вопросами, направлены против стратегии. Один из этих факторов - это границы восприятия (когнитивные границы). Они относятся к тому, как менеджеры воспринимают конкурентную борьбу, и обозначают те пределы, с которыми сталкиваются отдельные работники и группы при решении сложных проблем. Многие менеджеры не совсем адекватно воспринимают конкуренцию. Они считают, что здесь главное - совершенное - совершенствование системы управления и производства, и полагают, что это самый лучший способ конкурентной борьбы. Поэтому их интерес ограничивается поиском лучших технологий и выяснением потребностей покупателя. В этих областях они стремятся быть первыми, не осознавая, что такой образ мышления делает невозможным достижения такого преимущества, которое может долгое время сохранятся. Это приводит лишь к временному преимуществу, которое легко повторяемо конкурентами.

Известный теоретик и консультант крупных американских фирм Питер Ф. Друкер, решая проблемы стратегического управления, разработал и внедрил немало полезных концепций, таких как управление по целям, объективные нормы заработной платы, продвижение по служебным лестницам, значимость сотрудника области знаний - элиты белых воротничков и др. Описывая новую экономику, он заявлял что никакое преимущество нельзя сохранить. Или, благодаря быстрым переменам, у компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными гибкими и уметь быстро приспосабливаться. Майкл Портер соглашается с ним, но лишь частично. Подобная точка зрения, по его мнению, приводит лишь к конкуренции систем управления и производства. Конкуренты начинают производить те же самые товары, оказывать те же самые услуги. В таких условиях нельзя сохранить преимущество, так как покупателям приходится основывать свой выбор на ценах, при полном отсутствии других параметров выбора, что приводит к снижению цен в отрасли. Напрашивается вывод, что то, как вы понимаете конкуренцию, означает то, как вы думаете о стратегии. О проблемах восприятия и соотношения конкуренции и стратегии много говорил в своих работах Генри Минсберг.

При согласии с описательной точки зрения, Майкл Портер придерживается противоположной позиции с нормативной точки зрения.

По его мнению, стратегия включает в себя когнитивную проблему, основанную на умении видеть целостную картину, составленную из многочисленных отдельных взаимосвязанных элементов. Минцберг и другие ученые предположили, что менеджеры не способны заниматься проблемами стратегии. Поэтому они вовсе не ставят стратегические задачи, а лишь занимаются логическими, дополнительными улучшениями. Такая картина наблюдается во многих организациях. Учитывая, что в стратегии все виды деятельности взаимосвязаны и взаимообусловлены, маловероятно, что логический инкрементализм имеет что-либо общее со стратегией. Стратегия требует, чтобы для достижения стратегического положения многое одновременно изменилось. Почему же компании не отказываются от логического инкрементализма? Частично ответ заключается в границах восприятия - в том, как люди думают. И это во многом обусловлено тем, что у менеджеров отсутствуют подходящие стратегические инструменты.

Другим важным пластом проблем противодействия стратегии является область организационной структуры. Эти проблемы получили название "принципиальных агентских". Эти проблемы заставляют старших менеджеров придерживаться безопасной политики. Эта политика связана с использованием уже устоявшейся и принятой в отрасли системы управления и производства или с применением более передовой модели этой системы. При этом, существенно облегчается система контроля и нет необходимости размышлять о приемлемости различных стратегических альтернатив. Например, если руководитель поручают маркетинговой службе решить вопрос, связанный с улучшением и совершенствованием этой компании, то эта служба, занявшись поиском лучших способов маркетинга, с целью их копирования, постарается их впоследствии адаптировать к условиям компании. То же самое будут делать отделы исследований и разработок, производственные и др. Все сведется к тому, что метод конкурентной борьбы является слагаемым методов функциональных подразделений. Следует отметить, что если у руководителя не имеется целостной перспективы, целостного понимания процессов и событий, то очень трудно говорить о какой-либо стратегии. Обычно в задачу руководителя предприятия входит объяснить маркетинговой службе, что политика этого отдела внутри компании должна затрагивать более широкие аспекты, чем просто система управления и производства. Это объясняется особенным, отдельным позиционированием компании. Следовательно, делегирование полномочий в этом случае работает против стратегии, хотя играет положительную роль в совершенствовании системы управления и производства. Учитывая, что против стратегии действуют такие проблемы, как вопросы восприятия, оценки, структуры и стимулирования компании, корпорации, имеющие хорошую стратегию, должны обладать рядом характеристик. Во главе этих компаний стоят сильные люди, которые обладают ясным пониманием стратегии, уверенностью и настойчивостью. Крайне редко удается компании достичь двух целей одновременно самых низких затрат и высокого качества. Возникает необходимость, что чем-то нужно поступиться. Основа любой стратегии - это умение устанавливать границы. Компания должна видеть те пределы, которые она собирается достичь на рынке. Компания также должна правильно оценивать, что и кому она собирается поставлять. Существуют три типа ограничений:

1. Вариативное позиционирование - определение номенклатуры товаров и услуг; К примеру, компания Dell, не ограничивало свое мышление полярными категориями: богатый покупатель - бедный покупатель, а ориентировалась на средний круг потребителей, где потребности этого круга вполне ясны и вполне осуществимой становится целостная модель прямых продаж.
2. Позиционирование на основе потребностей - выделение различных групп потребителей и ориентация на новую перспективную группу;
3. Позиционирование на основе фактора доступности, т.е. применение специальных способов повышения удобства для потребителей.

В противовес традиционным взглядам на стратегию и конкуренцию Кьелл Нордстрем, соавтор книги "Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта", консультант и советник множества американских фирм, выступает со своими подходами. Являясь ярым приверженцем новой экономики, он беспощадно критикует крупные американские корпорации, часто говорящие нет, из-за бюрократических преград в системе принятия решений.

Одна из центральных идей "Бизнеса в стиле фанк…" - безоговорочная победа "битов" над "атомами", нематериального над материальным. По его мнению, "информация это новая валюта", "конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки", "в мире нет дефицита атомов, и поэтому становиться все труднее конкурировать". Авторы Funky Business уверены, что компаниям сегодня необходимо чувствовать и понимать эмоциональные и культурные потребности людей. Это называет экономическим эффектом задушевности, когда потенциальные покупатели и будущие служащие будут молить о продуктах, услугах стратегиях, лидерах и организациях, которые бы находили отклик в их душах. При этом, у людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии. Это то, чего современная промышленность пока не понимает. Кьелл Нордстрем проводит интересную аналогию между двумя теориями Дарвина "Происхождение видов" "Происхождение человека и половой отбор" с современным бизнесом. Основная идея этих теорий звучит так: "выживают и размножаются лишь сильнейшие особи, те, которые вписываются в окружающие среду".Например дельфин идеально приспособлен своими формами для жизни к воде. Согласно второй теории - выживает самый сексуальный. Самого сексуального выбирают женщины. В природе мы видим, как самок привлекают декорированные и красивые самцы. И чем больше женских особей они способны привлечь, тем больше у них потомства. Если перевести на деловой язык, то с одной стороны вы стараетесь быть эффективным, функциональным, экономичным, быстроменяющимся - то есть соответствующим среде.Вы слишком сфокусированы на издержках и себестоимости. С другой стороны, вы можете быть и другим ярким, интересным, зрелищным. Вы можете продавать потребителю особые впечатления, эмоции. Чем меньше вы приспосабливаетесь, чем меньше похожи на других, тем лучше. Тем самым вы обратите внимание, возбудите интерес к себе и своему продукту.

 Скачать реферат