Ответы к экзамену по Теории Организации
7
1. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ.
В общем, виде ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ включает описание реальной проблемной ситуации, ее оценку и разработку желательного состояния.
Применительно к организационной системе управления описание существующих систем управления И ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. А для функционирующих организаций - необходимость проектирования новых.
2. ВЫБОР ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ.
Как правило, УКАЗЫВАЕТСЯ КОНКРЕТНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, улучшение деятельности которой является целью исследования.
Однако, проблема может быть сформулирована И БЕЗ ПРИВЯЗКИ К КОНКРЕТНОМУ ОБЪЕКТУ. Например, проектирование организационной структуры системы управления машиностроительным предприятием. Совершенствование системы управления гостинично-туристическим комплексом и т. д.
Выбор объекта исследования - это дальнейшая работа по ограничению области исследования.
3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ - это определение НАПРАВЛЕНИЯ исследования, выбор ФАКТОРОВ, на которых должно быть сосредоточено внимание разработчика проблемы. Можно сказать другими словами - это ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.
Разработка мероприятий, направленных на совершенствование работы организационных систем в своей основе опирается на общую методологию решения проблемы, которую можно выразить следующим образом:
Е = f(x. y),
где х, у - факторы, определяющие работу и характеристики исследуемой проблемы;
х - управляемые факторы;
у - неуправляемые факторы, т. е. вне нашего влияния.
ОТБИРАЮТСЯ только наиболее ЗНАЧИМЫЕ ФАКТОРЫ, т. е. те, которые оказывают наибольшее влияние на проблему.
Исходя из вышесказанного, программу исследований можно представить как последовательность следующих этапов:
- определение факторов х и у => Е;
- отбор факторов наиболее значимых;
- построение модели Е =f(x, y);
- выработка проектных решений;
- разработка нормативно-методической документами
Орг. структуры конгломератного типа. Матрично-штабная орг. структура системы управления.
Орг. структуры конгломератного типа – это еще один подход к созданию адаптивных организационных структур, он связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура, скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении предприятия может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная.
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всего предприятия. Эту центральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена.
Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы её можно было уместить в рамках какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждого входящего в его состав предприятия выбрать ту структуру управления, которая ему более всего подходит.
Еще одна причина, по которой предприятия, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными предприятиями, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости. Конгломерат может продать любое предприятие, входящие в его состав, из-за его неудовлетворительной деятельности и купить предприятие, , отличающееся хорошими экономическими перспективами, и эти все изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата.
Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где быстро надо переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.
Организационная структура системы управления матричного типа.
В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает, так называемыми, проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители также отвечают за планирование проекта, за составление графика, проверяют ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.
Основной недостаток матричной системы – её сложность. Очень много проблем возникает из-зи наложения горизонтальных и вертикальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия
Матричная схема.
Матричные системы применяются в организациях, которые занимаются творческими проблемами (маркетинговые компании и т.п.). В матричной структуре усилены линейные (горизонтальные связи), единоначалие нарушается еще больше, в таких структурах значимость имеет профессионализм, квалификация и общее признание в данной сфере деятельности.
Эти структуры являются гибкими и адаптивными.
25.Понятия управления и организации управления.
Для того чтобы организация могла добиться своих целей, задачи должны быть скоординированы по средствам вертикального разделения труда, т.е. управления. Управление является неотъемлемой деятельностью любой организации.
Управляемую деятельность Мильсберг описывает через 10 ролей, эти роли реализуются в рамках трех категорий:
1. Межличностные роли (охватывают взаимодействие с людьми)
2. Информационные роли (каждый руководитель является пунктом сосредоточения информации)
3. Роли по принятию решений (работа по распределению ресурсов, поиск возможного развития организаций, совершенствование деятельностей)
Скачать реферат