Трансформация компаний: современные методы и тенденции

5. Смещение акцента в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее; от деятельности к результатам.

Компенсация работникам в традиционных компаниях организована относительно прямолинейно: оплата осуществляется исходяиз затраченного ими времени. При традиционных операциях — будь то труд на сборочном конвейере в автомобилестроении или работа офисного клерка по обработке бумаг — труд отдельного работника не имеет количественно измеряемой стоимости. Какова, например, долларовая стоимость одной точечной сварки или подтвержденной информации о месте работы заявителя, внесенной в бланк заявления на страхование? Ни та, ни другая сами по себе ничего не стоят. Только полностью собранная машина или вновь заключенный договор страхования имеют ценность для компании. Когда работа разбита на простейшие задачи, у компаний нет иного выбора, как оценивать труд работников по степени эффективности, с которой они выполняют узко-определенную работу. Беда в том, что повышение эффективности выполнения узкоопределенных задач, не обязательно трансформируется в более высокие результаты процесса в целом.

Усилия координатора сделок в «ИБМ Кредит», напротив, не оцениваются на основе того, сколько листов бумаги он обрабатывает, а по количеству и прибыльности завершенных сделок и их качеству, отраженному в исследованиях степени удовлетворенности клиентов. Когда работники выполняют процессную работу, компании могут оценивать их результаты и платить им, исходя из созданной ими ценности для клиентов. Последняя поддается оценке, поскольку в прошедших реинжениринг бизнес-процессах команды создают продукты или услуги, которым внутренне присуще обладание ценностью для клиентов. Новая фотокамера, например, имеет ценность, а затворный механизм — нет.

Реинжениринг подталкивает, компании также к пересмотру некоторых базовых предпосылок относительно компенсации. Например, результаты труда работника в рамках прошедшего реинжениринг трудового задания за минувший год не дают гарантий в отношении него на последующие годы. По этой причине базовые ставки оплаты в компаниях, осуществивших реинжениринг своих процессов, имеют тенденцию оставаться относительно ровными после корректировки по индексу инфляции. Существенные вознаграждения за выдающиеся результаты принимают форму премий, а не повышения заработной платы.

Другие прежние принципы компенсации также исчезают после реинжиниринга: оплата труда людей на основе ранга профессии или старшинства; оплата за простое появление на работе и повышение оплаты лишь потому, что прошел еще один год.

Оплата труда людей на основе их позиции в организации — чем выше они находятся в иерархии, тем больше денег получают — не совместима с принципами реинжиниринга. Традиционные шкалы оценок, в которых размер заработной платы служащего является производным от числа его подчиненных и размера его бюджета, также не соответствует среде, ориентированной на процессы. До предела ранжированные иерархии с множеством позиций — первый аналитик, второй аналитик, старший аналитик и т.д., каждая из которых имеет только ей назначенный уровень компенсации, должны быть отброшены.

В прошедших реинжениринг компаниях вклад в общее дело и результаты работы являются первостепенными основами компенсации. Имеются прецеденты такого подхода: даже в традиционных компаниях вице-президент по продажам редко когда является наиболее, высоко оплачиваемым человеком из числа занимающихся в компании продажами — эта честь обычно выпадает наиболее продуктивному торговому представителю. Председатель правления инвестиционного банка с Уолл-Стрит обычно не является самым высоко оплачиваемым сотрудником в своей организации; больше всех получает, скорее, гениальный дилер, работающий с облигациями, либо валютный трейдер.

В прошедших реинжениринг компаниях результат оценивается по созданной стоимости, в соответствии с ней и назначается компенсация.

6. Изменяется критерий продвижения по службе: от результатов к способностям.

Премия является адекватным вознаграждением за хорошо выполненную работу. Продвижение на вышестоящую должность таковым не является. В итоге реинжиниринга четко устанавливается различие между продвижением по службе и результатами. Продвижение на вышестоящую должность внутри организации есть производная от способностей, а не результатов. Это есть изменение, а не вознаграждение.

7. Изменяются ценности: от защитных к производительным.

Реинжиниринг влечет за собой крупный сдвиг в культуре организации, равно как и в ее структурной конфигурации. Реинжиниринг требует, чтобы работники глубоко верили в то, что они работают на клиентов, а не на своих начальников. Они будут верить в это лишь в той степени, в какой действующая в компании система вознаграждений к тому подталкивает. Например, «Ксерокс Корпорэйшн» не просто говорит своим работникам, что клиенты платят им зарплату, а делает эту связь явной. Компания ныне основывает большую часть бонусов каждого менеджера на степени удовлетворенности клиентов. Когда бонусы менеджеров зависят исключительно от того, насколько хорошо работают подчиненные им отделы, они постоянно воюют друг с другом по поводу виноватых в ошибках, юрисдикции и ресурсов. Теперь внутренние аргументы в соперничестве почти все исчезли, поскольку менеджеры переключили внимание на максимизацию степени удовлетворенности клиента.

Управленческие системы организации (механизмы, на основе которых оплачиваются усилия людей, исходя из которых оцениваются результаты их работы, и т.д.) являются главными образующими факторами ценностных представлений работников и их убеждений.

К сожалению, слишком много менеджеров по-прежнему верят, что вся их работа по созданию систем убеждений работников состоит в формулировании высокопарных ценностей и произнесении речей. Работа над заявлением о корпоративных ценностях сама по себе бессмысленна и представляет собой лишь еще одну прихоть. Без поддерживающих такие ценности управленческих систем большинство подобных заявлений становятся набором пустых банальностей, которые лишь усиливают организационный цинизм. Для того, чтобы стоить бумаги, на которой оно отпечатано, заявление о ценностях должно быть подкреплено управленческими системами компании. В заявлении лишь сформулированы ценности, внутрифирменные управленческие системы наполняют их жизнью и реальностью.

И, конечно, высшее руководство должно повседневно исповедовать провозглашенные ценности. Если управляющий говорит, что важно заботиться о клиентах, и затем тратит час в неделю на телефонные разговоры с ними, этот час для организации бесценен, хотя для клиентов его стоимость, может быть, и незначительна. Этот час является символом и демонстрацией личной приверженности руководства ценностям, воплощение которых оно хочет видеть в работе каждого сотрудника.

Культурные ценности, которые можно обнаружить в некоторых традиционных компаниях, являются побочными продуктами фрагментированных управленческих систем, сосредотачивающих внимание на прошлых результатах, делающих акцент на контроле и обожествляющих иерархию. Независимо от того, что может говориться в «Заявлении о ценностях» такой компании, ее управленческие системы могут по сути проводить в жизнь лишь нечто вроде следующего:

 Скачать реферат