Совершенствование организационного поведения сотрудников ООО "Элит-С"
8
2) инструментальный - аналогичен ориентированному на задачу;
3) поощряющий участие - характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией и использует идеи предложения подчиненных для принятия решений;
4) ориентированный на достижение - характеризуется постановкой перед исполнителями довольно напряженной цели и созданием атмосферы уверенности в способности подчиненных ее достигнуть.
Ситуации же варьируются в зависимости от потребностей подчиненных, обусловленных их личными качествами и требованиями и воздействиями внешней среды (Таблица 1.2.)
Таблица 1.2
Стили поведения в зависимости от ситуации
|
Ситуации, обусловленные, наличием у подчиненных: |
Стиль управления |
|
Потребности в самоуважении и чувстве принадлежности |
Стиль поддержки |
|
Потребности в автономии и самовыражении |
Стиль, поощряющий участие |
|
Потребности ощущения влияния на происходящее вокруг фатального отношения к действительности |
Авторитарный или инструментальный стиль. |
|
Потребности высокого уровня результатов |
Стиль, ориентированный на достижение |
Приведенные ситуации в дальнейшем анализируются с позиций требований и воздействий внешней среды, — например, вида решаемых в каждой ситуации задач. Так, в ситуациях с не вполне однозначными задачами модель рекомендует применять инструментальный стиль управления. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, может восприниматься исполнителями, как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим считается стиль поддержки.
Таким образом, для применения подхода «путь — цель» требуются дополнительные специальные исследования реальных ситуаций.
Теория жизненного цикла. Согласно этой теории эффективные стили руководства зависят от уровня «зрелости» исполнителей. Понятие «зрелости» является характеристикой конкретной ситуации, а не качеством лица или группы, «Зрелость» исполнителя определяется компетентностью, т. е. знаниями и навыками, которые исполнитель применяет для самостоятельного выполнения задания, и вовлеченностью — уверенностью в себе и мотивацией — интересом исполнителя и его энтузиазмом в выполнении задания.
Степень «зрелости» исполнителя от низкой к высокой характеризуется четырьмя уровнями (Таблица 1.3)
В соответствии с уровнем «зрелости» исполнителя руководитель выбирает стиль управления.[14, c.34]
Таблица 1.3
Стили руководства (по П. Херси и К. Бланшару)
|
Зрелость Исполни-теля |
Характеристика уровня |
Стиль руководителя |
Действия руководителя |
|
Ml |
Низкая компетентность, Высокая вовлеченность |
Директивный SI |
Руководитель дает четкие инструкции и контролирует работу |
|
М2 |
Некоторая компетентность, низкая вовлеченность |
Тренирующий S2 |
Руководитель направляет и поддерживает исполнителя, чтобы повысить мотивацию, учитывает предложения исполнителя, но контролирует задание |
|
МЗ |
Высокая компетентность, Изменчивая вовлеченность |
Поддерживаю-щий S3 |
Контроль постепенно перемещается к исполнителю, неуверенность, которого ведет к колебаниям в вовлеченности. Руководитель с исполнителем решают проблемы совместно |
|
М4 |
Высокая компетентность, Высокая вовлеченность |
Делегирующий S4 |
Исполнители могут и хотят нести ответственность. Со стороны руководителя минимальное наблюдение |
Одной из наиболее известных ситуационных моделей принятия решений руководителем является модель Врума-Йеттона[22,c.78]. Согласно ей существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений:
I. Автократический. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
П. Автократическо-информационный. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении необходимой информации, а не поиске или оценке альтернативных решений.
III. Консультативный: Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
IV.Консультативно-групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение ваших подчиненных.
V.Полное участие. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Поскольку применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуаций и решаемых проблем, Врум и Йеттон предложили модель дерева решений и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель»:
1) значение качества решения;
2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
3) степень структурированности проблемы;
4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности к эффективному выполнению решения;
5) определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
6)степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
Скачать реферат