Система мотивации труда управленческого персонала на примере конкретного предприятия

ЧДД = 689 000 – 15 900=673 100

ЧТС = 673 100 – 365 000= 308 100

3 год: = 0,39 * 1 950 000=760 500

= 0, 39 * 30 000 =11 700

ЧДД = 760 500 – 11 700 = 748 800

ЧТС = 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 056 900

4 год: = 0,28 * 2 550 000= 714 000

= 0,28 * 30 000= 8 400

ЧДД = 714 00 – 8 400 =705 600

ЧТС = 705 600 + 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 762 500

Срок окупаемости проекта – представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение.

года

Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.

Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:

- документ содержит перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а также некоторые личностные качества сотрудников;

- общая номенклатура используемых параметров дифференцирована по категориям персонала и ограничена по количеству оцениваемых позиций;

- по каждой из позиций перечня устанавливается фиксированная оценочная шкала, диапазон которой определяется степенью приоритета конкретного личностного или профессионального качества;

- конкретное значение оценочного балла по каждой из указанных выше позиций единолично осуществляет непосредственный технический руководитель оцениваемого сотрудника;

- для предотвращения искусственного усложнения методик с неизбежной потерей их практической функциональности использование многофакторных расчетных коэффициентов не допускается;

- суммарный оценочный коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;

- информация о результатах оценки деятельности сотрудников подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.

Методические условия организации аттестации персонала:

- формализованное закрепление в системе персонального менеджмента статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников;

- использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;

- регулярность проведения аттестации;

- осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при необходимости уточнения конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:

- обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;

- прямая рекомендация по дальнейшему развитию сотрудника.

б. От службы персонала:

- фактологическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;

- заключение психолога.

в. От службы безопасности – информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период.

Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:

- вице-президент по работе с персоналом;

- специалист службы персонала, выполняющий функции по ведению индивидуальных досье сотрудников;

- специалист службы безопасности, выполняющий функции контроля над лояльностью персонала и соблюдение им установленных данной службой правил;

- руководители всех самостоятельных структурных подразделений.

Примечание: вице-президент лично присутствует на аттестации сотрудников категорий «руководители» и «эксперты»; присутствие руководителей структурных подразделений обязательно только при аттестации их непосредственных подчиненных.

Возможные результаты аттестации представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес высшего руководства:

- у сотрудника отмечен хороший потенциал при отсутствии достаточной теоретической подготовки – рекомендуется направление на обучение или повышение квалификации;

- у сотрудника выявлены лидерские качества, подтверждена профессиональная квалификация, но отмечено несоответствие масштаба должности реальному потенциалу – рекомендуется включение в число кандидатов в состав резерва на выдвижение;

- сотрудник успешно завершил программу обучения кандидатов в состав резерва на выдвижение – рекомендуется вертикальное перемещение в форме повышения в должности при появлении вакантного рабочего места соответствующего уровня;

- отмечено существенное улучшение текущих результатов деятельности сотрудника при полном соответствии его занимаемой должности – рекомендуется повышение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

- у сотрудника отсутствуют необходимые качества для работы в соответствующем подразделении, других негативных аспектов в его деятельности не отмечено – рекомендуется горизонтальное перемещение, т.е. перевод в другое подразделение;

- отмечено несоответствие сотрудника занимаемой должности при отсутствии перспектив оперативного исправления ситуации – рекомендуется вертикальное перемещение в форме понижения в должности;

- отмечено существенное ухудшение текущих результатов деятельности сотрудника – рекомендуется понижение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

- отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника в сравнении с результатами предыдущей аттестации; выявлены качества, исключающие возможность продолжения работы на предприятии; допущены нарушения должностной инструкции или контракта, служащие основанием для немедленного его досрочного расторжения – рекомендуется увольнение.

Процедура реализации рекомендаций Аттестационной комиссии:

- решения, связанные с перемещением в должности или увольнением, находятся в исключительной компетенции первого руководителя;

- решения по всем прочим рекомендациям Комиссии вправе принимать вице-президент по работе с персоналом.

Одним из основных принципов данной системы оценки является открытость для персонала ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение «прозрачности», т.е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего персонала. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник предприятия может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации. В дальнейшем для информирования работников планируется использовать создаваемый в настоящее время внутренний сайт предприятия.

 Скачать реферат