Управленческий учет

- координация — согласование деятельности различна подразделений предприятия.

2. Коммуникация — доведение планов до сведения руково­дителей разных уровней;

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

4. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

5. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптими­зация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов;

• сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

• разработка первого варианта бюджетов;

• координация и анализ первого варианта бюджетов, вне­сение коррективов;

• утверждение бюджетов руководством предприятия;

• последующий анализ и корректировка бюджетов в соот­ветствии с изменившимися условиями.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие теку­щую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:

а) генеральные и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из двух частей – операционного и финансового бюджетов.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

Порядок построения генерального бюджета производственного предприятия

Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия. Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет по­требностей в материалах влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме не показана.

Поскольку основой для разработки финансовых планов явля­ются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее составле­ние текущих бюджетов.

Бюджет реализации

В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и являет­ся основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанав­ливается на основе объема реализации. Примерный вид бюдже­та реализации:

Прогноз количества реализованной продукции каждого вида, а также цен на них разрабатывается в отделе маркетинга предпри­ятия. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку про­воз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неоп­ределенности, полезно указать максимально возможное, мини­мально возможное и наиболее вероятное значения.

Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов

Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования. Необхо­димые переходящие запасы можно определить на основе бюд­жета реализации и имеющейся на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия.

 Скачать реферат