Управление персоналом

"гарантия" работы;

прогнозы объема работ.

Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления функциональных, или желательных, видов поведения и подкрепления этих аспектов поведения. Метод базируется на следующих главных предпосылках:

любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными, нейтральными;

поведение - это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения;

то, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует.

Процесс управления по целям как таковой:

а) исследования в "Дженерал электрик" (Мейер, Кей и Френч, 1965) - влияние критики на работников с низким самоуважением, результаты участия работников в постановке целей, постановка цели важнее для повышения результативности;

б) исследования Университета штата Кентукки (Иванцевич, Доннелли и Лайон, 1970) - влияние внедрения сверху вниз на удовлетворенность менеджеров;

в) исследования "Пьюрекс" (Райя, 1965) - производственные отчеты, собеседования и вопросники, использованные для определения существенности вклада управления по целям в области оценки результативности;

г) исследование Мендлсона (1967) указывает на то, что методы постановки целей сами по себе не обязательно приводят к хорошим результатам;

д) английские исследования в области конкретных ситуаций (Престон, 1968) - первоначальное сопротивление менеджеров возложению на них ответственности за рост подчиненных, цели на более низких уровнях зависят от организационных целей, сообщаемых одновременно с политикой компании; факты экономии средств в ряде областей, которая не была достигнута без метода управления по целям; содействие в области выявления проблем;

е) исследование в больницах (Слоун и Шрейбер, 1971) - менеджеры осознали факт улучшения планирования и организации труда, уточнения миссии, целей и ответственности; недостатки и бумаготворчество отнимают время;

ж)"Управление по целям" (Кэролл и Тоси, 1973) - всестороннее исследование управления по целям. Полученные результаты показывают, что во многих отношениях управление по целям следует приспосабливать к индивиду и его положению, а не рассматривать в качестве подхода, идентичного для всех менеджеров.

Анализ, оценка и обучение персонала

В процессе управления персоналом очень важно не допускать отставания знаний, умений и навыков персонала от веления времени, требований новой технологии. Для этого необходимо периодически проводить аттестации своих сотрудников, находить возможности повышения их квалификации.

Профессиональное образование включает в себя два этапа:

первичную профессиональную подготовку;

последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Менеджерам необходимо заботиться о создании здорового коллектива, уметь преодолевать и решать возникающие проблемы.

Параметры оценки деловых качеств личности:

Знание дела - профессия - основной род занятий:

специальность - вид деятельности в рамках одной профессии;

квалификация - уровень подготовленности к работе по профессии.

Отношение к делу - знает как, но не хочет . .

Отношение к людям - умение строить отношения с различными сотрудниками.

Отношение и способность к обучению.

Отношение к себе - самооценка (недооценка, переоценка. .).

Основные методы подготовки сотрудников:

на работе ("наблюдай и делай", дешево, но есть и масса минусов);

вне работы (современные курсы, оборудование, масса минусов, дорого);

заочное обучение (удобно, профессионально, но - оторвано от его деятельности . .

Четыре способа оценки результатов обучения:

поговорить с работником;

поговорить с преподавателем;

поговорить с непосредственным начальником работника;

понаблюдать за работой сотрудника.

Перемещение персонала, увольнение

Работник, как правило, первые пять лет энергично осваивает новую работу, затем "сбрасывает" обороты. Если его назначить на другую работу, он опять включит свой потенциал развития, и так можно и желательно делать неоднократно. Работник каждую последующую работу осваивает быстрее, так как у него уже есть опыт обучения и переобучения, и ему не надо адаптироваться к культуре организации. Здесь есть одно ограничение: перемещение желательно производить с согласия работника.

Конкретность оценки заключается в том, что оцениваются основные элементы работы каждого сотрудника, например:

выполнение функциональных обязанностей;

соблюдение технологии;

сохранение средств производства;

соблюдение распорядка дня;

выполнение экологических требований;

освоение новой специальности, работы;

показатели качества изделия, работы;

исполнение отдельных заданий и поручений.

На основании рейтинга менеджер может дать развернутую характеристику деловых качеств сотрудников. В выводах аттестационной комиссии, кроме заключения о соответствии работника занимаемой им должности или присвоения ему классификационных разрядов, групп, классов и т.п., представляется дать рекомендации по поводу:

сильных и слабых сторон его деятельности;

необходимости обучения;

возможности назначения на более высокую должность;

зачисления работника в резерв на повышение;

целесообразности перемещения работника на другую равноценную должность в рамках горизонтальной ротации персонала;

целесообразности дальнейшего использования работника в данной организации.

Сокращение персонала означает снижение численности персонала. Персонал сокращается:

когда работников больше, чем необходимо;

при несоответствии квалификации работника требованиям, предъявляемым ему на рабочем месте.

С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количеством и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.

Варианты высвобождения персонала:

прекращение найма;

перемещения;

сокращение регулярной продолжительности рабочего дня;

отмена (сокращение) сверхурочных;

введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день;

прекращение выдачи заказов на сторону, которые предприятие может выполнить собственными силами;

введение укороченной рабочей недели;

отдельные мероприятия по сокращению персонала (денежные компенсации, досрочный выход на пенсию, метод "аутплэймент" - организация стремится помочь сотруднику найти работу, увольнение отдельных работников - нарушающих, мешающих. .);

 Скачать реферат