Управление персоналом

б) Руководитель хочет отметить особые достижения под­чиненного и направляет ему служебную записку. В этом случае эффективными каналами будут другие: разговор с подчиненным, а затем официальное пись­мо с выражением благодарности. Получатель — лицо, которому предназначена инфор­мация. Ради получателя и происходит коммуникация. По­лучатель декодирует сообщение. Декодирование — это пе­ревод символов отправителя в мысли получателя. Если сим­волы, выбранные отправителем, имеют точно такое же зна­чение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель.

Если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправителе обмен информацией эффективен. Эти действия есть обрат­ная связь.

Обратная связь — реакция получателя на сообщение источника. Это и учет источником реакции получателя на сообщение. Обратная связь делает коммуникацию динами­ческим двусторонним процессом. Чем активнее использу­ется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.

Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицатель­ная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был.

Коммуникационный процесс можно разложить также на составляющие его взаимосвязанные этапы. Они таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Процесс обмена информацией можно показать схема­тически. Воспользуемся схемой из книги «Основы менед­жмента» М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури (схема 13).

На этой схеме показан шум. На языке теории передачи информации шумами называют то, что искажает смысл. На каждом из этапов процесса смысл может быть искажен или даже полностью утрачен. Причины искажения могут быть самыми разными и варьировать от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприя­тии, а также в организационном статусе между руководи­телем и подчиненными. Различия в восприятии меняют смысл сообщений, а различия в статусе затрудняют точ­ную передачу информации.

Есть небезынтересные данные, которые показывают, сколь значительны бывают потери информации, переме­щающейся сверху вниз.

Так, руководитель может рассчитывать лишь на пони­мание 60% информации, которую он пытается передать за­местителю. В свою очередь подчиненный зама тоже пой­мет не более 60%. И так далее, до последнего звена в руко­водящей цепочке, Если же руководство состоит из пяти уровней, самый младший руководитель поймет только 13% смысла перво­начального распоряжения. Считается, что при использова­нии письменных документов, отправляемых сверху вниз, результат может быть еще хуже.

Во всех случаях достигнуть лучшего понимания помо­гает обратная связь.

Факторы, которые снижают успешную коммуникацию, называются коммуникативными барьерами. Различают макробарьеры и микробарьеры. Макробарьеры препятству­ют успешной коммуникации в целом. К ним относятся:

• перегрузка информационных каналов и искажения ин­формации;

• потребность во все более сложной информации;

• интернационализация деловых контактов и возраста­ние роли иностранных языков.

Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. Это:

• отношение источника (отправителя) информации к по­лучателю (адресату);

• отношение адресата к источнику информации;

• восприятие получателем смысла многозначных слов;

• отсутствие обратной связи.

В связи со сказанным задачей менеджера является све­дение к минимуму потерь и искажений смысла информа­ции при движении ее по коммуникационным сетям.

Понятие «коммуникационная сеть» является очень важ­ным в вопросе коммуникаций. Коммуникационная сеть — соединение определенным образом участников процесса с помощью информационных потоков.

Какому из видов чувств (эстетическому, практическому или моральному) соответствуют положения:

а) это субъективное отношение к различным видам практической деятельности;

б) это отношение личности к своему поведению и поведению других людей в зависимости от его соответствия или не соответствия общечеловеческим нравственным ценностям;

в) это субъективное отношение к прекрасному и безобразному в социальной и природной среде.

Ответ:

Эти положения соответствуют эстетическому виду чувств.

Вопрос № 57

Шеф постоянно находит у своего сотрудника недостатки в работе, придирается к нему. И хотя работа на 99 % сделана блестяще, он представляет дело таким образом, словно вся работа неудачна. Сотрудник чувствует себя виноватым, его тревожит состояние, что он никогда не сможет выполнить работу так, чтобы начальник остался доволен. Растёт напряженность в отношениях, ведущая к конфликту.

Ответ:

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограни­чены, то он должен убедить вышестоящее начальство вы­делить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характе­рами, несовместимыми темпераментами просто не в состо­янии ладить друг с другом.

Конфликтологами разработаны и продолжают разраба­тываться способы предотвращения, профилактики конф­ликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять кон­фликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимо­сти (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфлик­та. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфлик­те, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руково­дителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в опреде­ленных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обиженной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер дол­жен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

 Скачать реферат