Технико-экономические мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции на РУП "Белмедпрепараты"

Рассмотрим как повысить мотивационный эффект каждого компонента.

Оклад относится к так называемым гигиеническим факторам, которые предполагают быстрое привыкание и резкое снижение стимулирующего воздействия. Другими словами, оклад ничего не стимулирует. Работники воспринимают уровень оклада как должное и только снижение оклада может вызвать сильный эмоциональный всплеск. Насколько бы не повысился оклад сотрудника, в лучшем случае это повысит эффективность его работы на 1–2 месяца. Мы предлагаем руководству РУП «Белмедпрепараты» связывать уровень оклада с квалификацией работника, устанавливая существенные различия между окладом профессионала и окладом начинающего работника. Должны быть четко выработаны критерии оценки профессионального уровня и проводится регулярная аттестация (раз в полгода – год), по итогам которой присваивается разряд или категория, корректируется оклад. Это стимулирует персонал к профессиональному развитию, и, главное, постоянному подтверждению своего профессионального уровня.

Премия. Традиционные ошибки в премировании на РУП «Белмедпрепараты»:

1. «Посмертное» премирование. Это точное название для премий, про которые сотрудник узнает в день выдачи заработной платы. Он не знает, за что можно получить премию и в каком размере. Руководитель по собственному усмотрению, каждый раз по-разному (бессистемно) распределяет премии в коллективе и даже не пытается объяснить за что. В некоторых случаях это приятная прибавка к окладу, но, во-первых, эта премия ничего не стимулирует в поведении работников, а во-вторых, если ожидания сотрудника превышают фактический размер премии, то это приводит к его демотивации. Единственный плюс в этом варианте премирования – власть руководителя. В таких коллективах важно нравится руководителю, а не хорошо работать.

2. Нецелевое премирование. В отличие от предыдущего варианта премирования, работник знает, сколько составит его премия в конце месяца, но начисление и выдача премии никак не связана с его усилиями или результатами работы. Недостаток этой системы в том, что отсутствуют критерии, по которым оценивается работа.

Для того чтобы руководитель мог добиваться нужных результатов, система премирования должна отвечать на два важных вопроса: «За что?» и «Сколько?». Ответы на эти вопросы работник должен знать заранее. Если критерии оценки работника связаны с задачами завода, высока вероятность того, что эти задачи будут выполняться. Если уровень вознаграждения является значимым для персонала, практика показывает, что достаточно резко меняется ситуация и по результативности и по управляемости. С точки зрения соотношения между окладом и премией, наиболее хорошо зарекомендовали себя варианты 50/50 или 60/40. Это означает необходимость прилагать усилия. Вес премии по отношению к окладу – это мотивационный рычаг руководителя.

В РУП «Белмедпрепараты», как правило, командная премия – необходимый элемент. Тем не менее, при распределении командной премии важно учитывать личный вклад каждого работника. Самый неэффективный метод – всем поровну. Более эффективный и самый простой механизм из существующих вариантов – распределение премии с учетом отработанных дней.

Также необходимо отметить, что чем прозрачнее система расчета премии, тем лучше она работает.

Надбавки. Для того чтобы соблюсти принцип социальной справедливости с одной стороны, и иметь возможность отличить особенных сотрудников или стимулировать поведение не связанное с результатами работы, существуют надбавки. В использовании этого инструмента главное четко аргументировать основание для начисления надбавки. В РУП «Белмедпрепараты» достаточно остро стоит вопрос текучки персонала, поэтому надбавка за стаж вполне актуальна. Она стимулирует более продолжительный срок работы на одном месте. Очень успешно зарекомендовала себя надбавка за совмещение работ.

Бенефиты или социальный пакет. Наш опыт показывает, что наиболее типичной проблемой в использовании этого инструмента является игнорирование предоставляемых возможностей. Сотрудники не пользуются оплаченными спортзалами, игнорируют уже оплаченные обеды, пропускают оплаченные предприятием семинары или тренинги. В некоторых случаях, сталкивались со злоупотреблением: благодаря возможности приобретать продукцию завода по цене закупки, работники развивали свой маленький бизнес, снабжая по бросовым ценам знакомых. Рекомендация в этой области простая: прежде чем вводить какую-то позицию в социальный пакет предприятия, необходимо определиться с тем, какой эффект вы рассчитываете получить, насколько это востребовано вашими сотрудниками. И, последнее, следует грамотно предоставлять льготы и возможности, которые предоставляются сотрудникам, так, чтобы они осознавали их ценность. Все что достается без затрат, воспринимается как должное. Необходимо «продавать» наличие социального пакета как заботу компании о сотрудниках. Чем лучше это сделать, тем лучший эффект можно получить от этого инструмента.

Предлагаем систему гибкого премирования в соотношении 70/30 ‑ где 70% постоянная часть оплаты труда, тридцатипроцентная переменная, выплачиваемая по достижении планового объема продаж и десятипроцентное премирование за перевыполнение плана из участия в прибылях. Тогда структура Фонда заработной платы примет вид (табл. 1).

Таблица 1. Эффективность мероприятий по стимулированию труда

В случае выполнения планового показателя производительности труда завод сможет увеличить прибыли от реализации. В случае невыполнения завод получает условную экономию на оплате труда.

Поскольку премиальная система РУП «Белмедпрепараты» не достаточно стимулирует работников повышать качество выпускаемой продукции, ее можно несколько усовершенствовать. Сегодня отечественные фармацевтические предприятия перестраивают свою деятельность в соответствии с рыночными принципами и международными стандартами качества. В этих условиях выдвигаются новые требования к работникам, ориентирующие их на достижение высоких не только количественных, но главным образом качественных показателей труда, от которых в значительной мере зависит эффективность фармацевтического производства в целом. Поэтому особо актуальной становится оценка качества труда персонала, представляющая собой набор требований, которым должен соответствовать работник, занятый выполнением определенного вида работ. Нарушение этих требований приводит к разнообразным отрицательным последствиям, связанными, в первую очередь, с потерями времени на исправление допущенных ошибок, ухудшением качества готовой продукции и потерей конкурентоспособности. Решить эту проблему можно с помощью учета достигнутого каждым работником уровня качества работы при расчете размера его премии.

 Скачать реферат