Реструктуризация

ü продажи значительного пакета акций заинтересованной стороне. Поэтому современная тенденция состоит в том, что вместо отдельных крупных предприятий основой фирм становится совокупность мелких и средних предприятий оптимального размера.

Рационализация структуры и методы управления

Динамичное развитие фирмы сегодня во многом определяется структурой и методами управления.

В условиях командно-административной системы хозяйствования с ее централизованным планированием и материально-техническим снабжением, отлаженной системой сбыта продукции центральными фигурами на предприятии были главный инженер, главный технолог, главный конструктор и подчиненные им службы.

В условиях рыночной экономики, когда фирма должна самостоятельно определить потребности в ее продукции, найти свою нишу на рынке, выдержать жестокую конкурентную борьбу при сбыте, четко просчитывая финансовые ресурсы, обеспечивая жесткое управление денежными потоками, ведущими фигурами становятся коммерческий директор, финансовый директор, руководители служб маркетинга и сбыта.

Эта тенденция проявляется в различных вариантах построения структуры управления современных фирм, особенно производственных, которые, ориентируясь на конкретную продукцию и конкретного потребителя, используют структуру на основе бизнес – единиц. Последние получают право реализовывать друг другу свою продукцию – товары и услуги на внутреннем рынке.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью, коммерческими правами, превращающими их в центры ответственности.

Организация такой системы центров позволяет использовать их как инструмент планирования и контроля. Система учета по центрам ответственности, называемая также системой функционального учета, или системой учета прибыльности, дает следующие преимущества:

ü позволяет делегировать полномочия по принятию решений;

ü обеспечивает управление по целям;

ü стимулирует менеджеров активизировать усилия по реализации компанией своих целей, так как менеджеры оцениваются по степени их достижения;

ü позволяет реализовывать управление по отклонениям.

Наряду с этим российские промышленные компании постепенно начинают отказываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг (закупка значительной части элементов конечного продукта на стороне). Итогом этого процесса станет формирование значительного рынка промышленного сервиса.

Подразделения, не выпускающие конечной продукции, получают статус центров издержек производства, главная задача которых состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиально новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

В последнее время становится также важным выделение в самостоятельную службу (организацию) сервисных подразделений с тем, чтобы они не состояли на балансе фирмы.

Подход к реструктуризации предприятий должен быть индивидуальным. Показателен пример компании ОАО «Лысьвенский металлургический завод», где были введены следующие преобразования в структуру управления:

ü создан департамент корпоративного бизнеса, в который вошли управление корпоративного финансирования, планово-экономический отдел, служба внутреннего аудита;

ü организована служба директора по реконструкции и развитию;

ü сформированы новые блоки коммерческого и технического директоров;

ü созданы официальные торговые посредники.

Другой вариант реструктуризации управления возможен при преобразования предприятия в производственный холдинг.

Главное звено холдинга – базовое предприятие. Остальные предприятия превращаются в дочерние фирмы, в том числе с привлеченным иностранным капиталом, например, завод «Стинол». При этом сохраняется целостность производственно-технологической цепочки.

Холдинг создается при следующих условиях:

ü сосредоточение контрольного пакета акций в руках базового предприятия;

ü осуществляется единое руководство маркетингом и сбытом;

ü расширяется ассортимент продукции.

Однако при этом часто имеет место передача наиболее прогрессивной техники и передовой технологии дочерним предприятиям.

Наряду с холдингами при проведении реструктуризации все более широко используются объединения с вертикально – (например, компании «Лукойл», «Газпром», РАО «ЕЭС» РФ) и горизонтально интегрированными структурами.

Подобные структуры обеспечивают стратегическое и тактическое развитие предприятий за счет:

ü наличия мощной производственной базы, с помощью которой возможно вывести предприятия из тупика и противостоять зарубежным фирмам;

ü концентрации финансовых ресурсов, позволяющей осуществлять эффективную модернизацию действующего оборудования и приобретение новой передовой техники и технологий;

ü агрессивной маркетинговой политики.

Реструктуризация системы маркетинга

Вторым важным направлением реструктуризации является сбыт и маркетинг. При их реструктуризации необходимо учитывать ряд факторов:

ü использование традиционного и нетрадиционного подхода в маркетинге и сбыте;

ü сочетание новых и старых производственных процессов и оборудования;

ü использование методов ценовой и неценовой конкуренции; масштабность фирмы (по численности, объему производимой продукции);

ü продвинутость брендов;

ü наличие фирменных магазинов и дилерской сети и т.п. Чтобы успешно продвигать свой бизнес, возможно, использовать различные подходы. В рамках традиционного подхода считается, что достаточно иметь ресурсы, вкладывать деньги в разработку и выпуск новых видов товаров и услуг, обновлять ассортимент, обновлять основные фонды, вводить новые производственные процессы, расширять рынок и объемы продаж за счет снижения цены. И в этом случае считается, что дела пойдут хорошо.

В то же время следует учитывать, что обычно конкуренты имеют возможность имитации новых изделий, затраты на которые в среднем втрое меньше, чем на инновацию, а сделать аналогичный продукт удается втрое быстрее.

Введение новых производственных процессов оказывается намного более сложным делом, чем изготовление и продвижение новых продуктов с использованием старой производственной базы. Поэтому в большинстве случаев вложение денег в постепенное улучшение старых производственных процессов оказывается более эффективным.

Неценовые методы и инструменты конкурентной борьбы сегодня оказываются в ряде случаев более эффективными, чем снижение цены. Но в российских условиях такими методами являются чаще всего не повышение качества или улучшение обслуживания, а подрыв доверия к конкуренту через средства массовой информации путем приемов «черного пиара», вмешательство коррумпированных чиновников различных уровней, использование бандитской «крыши» и т.п.

 Скачать реферат