Разработка эффективной структуры управления предприятия
11
Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6. Матрица SWOT-анализа
| Внутренняя среда | Внешняя среда | ||||||
|
| Возможности (О) | Угрозы У(Т) | |||||
|
| I | II | III | IV | |||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 | ||
|
Сила C(S) |
Прево- сходные техноло- гические навыки |
Увеличе- ние числа клиентов в преж- нем сегменте рынка |
Новые предло- жения со стороны финан- совых организаций |
Появление большого числа конкурентов |
Повышение себестоимости работ | ||
|
Расширение видов услуг |
Увеличение тарифов на выполнение работ |
Исследование системы управления |
Появление новых технологий |
Использование программ развития | |||
|
Полная компетентно ключевых вопросах |
Внедрение Информационных технологий |
Формирование спроса на продукцию |
Увеличение стоимости УСЛУГ |
Переход на качественно новый уровень работ | |||
|
Слабость Cл (W) |
Низкая произ-водит- ельность из- за нехватки времени на решения |
Внедрение новых технологий управления |
Внедре- ние новых техноло- гий |
Небла- гоприятное изменение курсов иностранных валют |
Невозможность компенсировать рост закупочных цен на комплектующие. За счет повышения цен на услуги | ||
|
Нет чёткого страте- гического направ- ления развития |
Новые маркетинговые стратегии |
Освоение новых видов деятельности. |
Увеличение затрат из-за роста закупочных цен на комплектующие |
Дополнительный расход времени на решение вопросов переобучения | |||
|
Недостаток денег на финансирование необходимы х изменений в стратегии |
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. |
Организация новых точек |
Изменение потребностей покупателей |
Выход на рынок новых конкурентов | |||
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:
1. Использование программ развития предприятия;
2. Освоение новых видов деятельности;
3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
4. Внедрение новых технологий;
5. Внедрение информационных технологий;
6. Перераспределение функций.
Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.
Выбор типовой организационной структуры ЗАО «Энергокабель»
В соответствии с типовыми методическими схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
· стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;
· численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;
· тип производства: серийное;
· вид продукции: особо сложный.
Для определения группы предприятия рассчитываем количество баллов:
127,2*3,9+147/100*3,5=496+52=548>400 (для I гр. норма составляет 400 баллов)
Следовательно, группа предприятия - первая.
Типовая структура управления машиностроительного предприятия должна включать 17 отделов:
· отдел развития персонала
Скачать реферат