Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий на примере ОАО "Смоленский авиационный завод"

Перспективы проекта: получение статусных преференций для аудиторского комитета со стороны высшего руководства.

Ограничения: проекты относятся к бизнес-процессам, пересекающим границы предприятия в рамках корпорации.

Ресурсы: нет данных.

Риски: дисбаланс интересов – нефинансовые политические результаты против финансовых результатов, значимых для документальной отчетности; уклонение от бизнес-планов с высокой ресурсоемкостью (для ИТ) может снизить доверие к службе ИТ.

Автор считает, что по результатам внедрения перечисленных выше проектов, будут достигнуты заданные цели первого этапа. Кроме того, реализация проектов будет стимулировать руководителей ИТ к оптимизации процессов управления службой.

Рассмотрим план внедрения предлагаемых проектов.

Системное внедрение изменений

План внедрения изменений не ограничивается только предложенными проектами. Настоящие проекты направлены на выполнение изменений по первому этапу. Автор предполагает, что существование методик и оценок, доказавших свою эффективность на практике, приведет к формализации процессов в рамках ИТ службы, а руководитель ИТ службы и спонсор, по мере появления новых инструментов, будут внедрять их в операционной деятельности.

Сводный график границ протекания проектов – см. Приложение Е.

Создание широких временных границ проекта не предполагает полной загрузки специалистов прочих подразделений предприятия в указанный период, а лишь определяет крайние моменты начала и завершения проекта. Факторами, определяющими границы проектов, будут выравнивание нагрузки работающих членов аудиторского комитета и относительная взаимозависимость стадий конкретных проектов.

На графике отдельно отмечены периоды летних отпусков и сроков составления бюджетов на будущий год, т.к. эти интервалы могут быть использованы как катализатор подготовленных изменений, или факторы отвлекающие ресурсы от непосредственной работы над проектами.

Рассмотрим внедрение портфеля проектов.

Первоочередным проектом является «Организация аудиторского комитета». Его запуск должен состояться как можно раньше, чтобы у работников кадровых служб предприятия было достаточно времени для поиска подходящих кандидатов. По факту появления руководителя службы, может стартовать проект «стратегический анализ» (первый этап «Анализ информационной системы»), весь проект в полной мере будет реализован совместно с работами по формализации методик применения финансовых инструментов. Результаты анализа информационной системы должны быть положены в основу методик оценки рисков.

В первых дней службе ИТ следует приступить к разработке ИТ-стратегии. По факту получения первичных данных по цепочкам ценностей, к проекту подключится аудиторский комитет для внесения стратегическим инициатив и оценки эффективности политик.

К моменту сбора основной массы информации по цепочкам создания ценностей, а также по методам разнесения затрат, аудиторский комитет может начать подготовку окончательных методикам финансовых инструментов оценки.

На основе сведение стратегического анализа и черновой версии методик, аудиторский комитет может начать аудит текущих ИТ-проектов. По мере получения данных от текущего аудита, и на сонове полностью определенных финансовых методик, может быть утверждена ИТ-стратегия, разработка которой должна завершиться не позднее стадии актуализации проекта управления рисками.

Проект «маркетинг информационных технологий» начинается на позднем этапе стратегического анализа (что позволяет идентифицировать основных клиентов), лучшие практики разрабатываются по мере утверждения финансовых методик и получения первичных данных по аудиту; проект презентуется «спонсору» по факту разработки методик оценки, а после внедрения двух проектов готовится презентация для руководства.

Проект «управление рисками» основан на результатах стратегического анализа и финансовых метриках. После первичной разработки методик оценки и управления рисками, стартует пилотный проект (но не ранее получения результатов аудита текущих проектов). По факту утверждения ИТ-стратегии, методики управления рисками уточняются, а с началом бюджетного планирования 2012 года, процесс передается в ИТ службу.

Проект X запускается не ранее получения досье на клиентов, а также результатов первичного аудита и разработки методик оценки рисков. По факту разработки всех методик, утверждения стратегии и обеспечения текущего аудита, запускается проект Y, результаты которого учитываются в процессах управления рисками и финансовых методиках. Результаты обоих проектов используются в презентации для высшего руководства.

В целом план выполнения проектов строился с учетом необходимости равномерного распределения нагрузки на сотрудников служб (кроме месяцев летних отпусков) и полной загрузки работников аудиторского комитета. В случае смещения временных рамок отдельных проектов, план работ по другим связанным проектам должен быть пересмотрен для сохранения выполнимости поставленных целей.

Оценка эффективности предложений

Совокупная потребность в ресурсах составляет:

Таблица 2.4 Оценка потребности в ресурсах

 Скачать реферат