Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий на примере ОАО "Смоленский авиационный завод"

В 2010 году план инвестиций в ИТ достиг суммы 1640 тыс. руб., что составляет 5,3% суммы всего инвестиционного бюджета (а совокупные расходы ИТ-службы приблизятся к 12 100 тыс. руб.). Такая высокая доля объясняется запущенными на предприятии ИТ-проектами:

· развитие ERP-системы предприятия на платформе 1С8;

· техническая модернизация коммуникационного оборудования сети и перестройка ЦОД;

· внедрение единых коммуникаций в масштабах корпорации;

· проекты внедрения PDM и PLM систем.

Автоматизированные бизнес-процессы:

· расчет заработной платы;

· бухгалтерский учет;

· учет персонала;

· конструкторское проектирование;

· учет затрат на производство;

· инвентаризация.

Централизованно предоставляемые сервисы ИТ:

· электронная почта;

· доступ в информационную сеть «Интернет»;

· информационная система 1С:Предприятие 7.7, 8.х;

· справочно-правовая система «ГАРАНТ»

Каналы передачи информации за пределы организации:

· доступ в информационную сеть «Интернет»;

· передача электронной почты в сеть «Интернет»;

· передача данных в корпоративную информационную систему головной организации (ОАО «КТРВ»);

· каналы систем «Клиент-Банк»;

· каналы Crypto SP – налоговая инспекция, пенсионный фонд, Росстат;

· прочие каналы передачи конфиденциальной и секретной информации.

Сбор информации об ИТ-стратегии показал, что в настоящее время такого документа (как «ИТ-стратегия»), либо документа, схожего характера не существует; основным направлением развития ИТ на предприятии является единоличное видение руководителя ИТ-службы.

Однако, в течение 2010 году, в виду усиливающегося давления со стороны головной организации корпорации, предполагается создание такого документа в целях долгосрочного (стратегического) обоснования инвестиционного бюджета ИТ 2011 года. Высока вероятность того, что указанный документ будет написан «для галочки».

Отметим основные затруднения в формировании эффективной ИТ-стратегии:

1. При текущей организационной структуре ИТ-службы, высшим руководителем ИТ является заместитель главного инженера по ИТ. Бизнес-стратегия курируется заместителем генерального директора по маркетингу, экономике и планированию. Такая организационная структура (пересечение вертикалей власти на уровне Генерального директора) предопределяет ослабленную коммуникацию между звеном ИТ и реальным заказчиком со стороны бизнеса.

2. В штате службы ИТ отсутствуют специалисты, имеющие опыт создания работающих ИТ-стратегий.

3. На сегодняшний день основным, формально сформулированным требованием бизнеса к ИТ, является минимизация издержек, что фактически позиционирует ИТ-службу как «Поставщика ресурсов» и автоматически исключает ее из поля стратегического планирования бизнеса.

4. В условиях слабой формулировки бизнес-стратегии, в процессе разработки ИТ-стратегии отсутствуют формализованные методы извлечения информации и понимания потребностей бизнеса. Научные подходы не используются, преобладает интуитивный метод.

Задача стратегического управления реализуется на принципах субъективного восприятия сотрудниками и руководителями ИТ-службы ожиданий (по отношению к ИТ) руководителей бизнес единиц в условиях сжатого бюджета. Как следствие отсутствия системы разработки стратегии, вопросам стратегического управления информационными технологиями уделяется мало внимание. В основном в поле зрения руководителя ИТ попадают тактические задачи автоматизации отдельных подразделений или процессов, а также вопросы текущего управления бюджетом ИТ-службы.

В связи с отсутствием стратегического видения и процессов управления стратегией, служба ИТ не способна измерить собственную эффективность в долгосрочной перспективе, да и не заинтересована это делать. Как следствие, в процессе управления отсутствует обратная связь, что не позволяет замкнуть цикл.

Однако оценка полноты сведений о бизнес-контексте[1] для разработки ИТ-стратегии показала, что располагаемой информации вполне достаточно для разработки и реализации ИТ стратегии. В то же время особое внимание необходимо обратить на элемент сорсинга, т.к. он является самым слабо определенным, но и самым важным в реализации стратегии. Развитие этого элемента возможно либо в рамках корпоративной системы управления персоналом (которая фактически не выполняет своих функций), либо создание внутренней (в рамках ИТ) структуры, которая бы взяла на себя функции по управлению кадрами ИТ.

Кроме того, следует обратить внимание на проблемы вопросов финансирования. Как показывает оценка, данный аспект очень слабо воспринимается руководством.

Ключевой проблемой разработки и реализации жизнеспособной стратегии является отсутствие заинтересованности высшего руководства.

Стратегическое управление инновационными процессами

Учитывая, что в сфере ИТ основными инновационными процессами являются жизненные циклы проектов, стратегическое управление ими можно разделить на ряд направлений:

1. система стратегического планирования инноваций;

2. стратегическое управление жизненным циклом проектов;

3. стратегическое управление системой обеспечения проектов (кадры/сорсинг и финансы).

Приводимый ниже перечень процессов не является формализованным на рассматриваемом предприятии. Оценка их состояния позволяет в целом оценить состояние процессов (касающихся стратегического управления инновационными процессами) ИТ на предприятии. В дальнейшем данная оценка может быть использована в качестве исходных сведений для GAP-анализа.

Система стратегического планирования инноваций.

В стандарте COBIT 4.1 можно выделить пять ИТ-целей, относящиеся к системе генерации проектов:

· реагировать на требования бизнеса в соответствии со стратегией предприятия;

· реагировать на организационные требования в соответствии с принятой стратегией ИТ;

· определение порядка перевода потребностей бизнеса в эффективные информационные решения;

· обеспечение достижения целей ИТ;

· обеспечение соответствия информационной системы требованиям законодательства, нормативных актов и контрактов.

Указанным пяти целям сопоставляются следующие процессы: PO01 - «Определение стратегического плана ИТ»; PO02 - «Разработка информационной архитектуры»; PO04 - «Разработка ИТ-процессов, структуры и коммуникаций»; PO08 - «Управление качеством»; PO09 - «Управление ИТ-рисками»; AI01 - «Анализ потенциальных средств автоматизации»; AI02 - «Внедрение и поддержка приложений»; AI06 - «Управление изменениями»; AI07 - «Внедрение решений»; DS01 - «Управление уровнями обслуживания клиентов»; DS03 - «Управление производительностью и емкостью»; DS10 - «Управление проблемами»; ME01 - «Мониторинг и оценка эффективности ИТ»; ME02 - «Мониторинг и оценка внутреннего контроля ИТ»; ME04 - «Управление ИТ».

Анализ процессов данного направления выявил отсутствие формализованной ИТ-стратегии (также слабую связь целей ИТ и потребностей бизнеса и информационных инновациях). Как следствие, стратегическое планирование инноваций выполняется интуитивно и не документируется. Идеи инноваций возникают спонтанно у отдельных ответственных исполнителей на своих участках работы, что приводит к относительной бессистемности, отсутствию синергического эффекта и туманным перспективам каждой инновации для будущего.

 Скачать реферат