Анализ бизнес-срезы ОАО "НЭТА"

Основные положения PEST – Анализа:

1) «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны» [14,c. 78];

2) Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;

3) PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [18,c. 45].

Рисунок 3 - Матрица для PEST-анализа

Матрица для проведения PEST – Анализа представлена на рисунке 3.

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ.

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов можно выявить некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе [24,c. 144].

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации. [24,c . 80]

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо.

Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.

«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности». На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их [3,c. 84].

Одним из методов отраслевого анализа также является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке) (рисунок 4).

Рисунок 4. Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка рыночной стратегии предприятия в качестве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конкурентов

Важным итогом отраслевого анализа является определение и прогноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли [10, c. 112].

Ключевые факторы успеха периодически пересматриваются, так как их изменению способствует развитие отраслей, насыщение рынка товарами, научно-технический прогресс.

Необходимо определять направления роста и фазы жизненного цикла отраслей и отдельных товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Жизненный цикл любого товара от рождения до спада проходит в своем развитии несколько фаз. Аналогичные фазы имеет также и отрасль. И прохождение отрасли через эти фазы меняет доходность бизнеса, заставляет менять стратегию работы в отрасли.

Отраслевая конкуренция в значительной степени определяется конкуренцией выпускаемых продуктов. Товары с высокой перекрестной эластичностью спроса называются субститутами. В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют четыре уровня конкуренции:

- конкуренция торговых марок (аналогичный продукт других фирм предлагается тем же покупателям по одинаковым ценам),

- отраслевая конкуренция (конкурентами считаются все предприятия, производящие аналогичный продукт),

- формальная конкуренция (конкурентами считаются предприятия, производящие товары, способные удовлетворить одинаковую потребность);

- общая конкуренция (конкурентами считаются все производители, участвующие в борьбе за деньги потребителей).

Одним из методов выявления конкурентов и завоевание их рынка является объединенный анализ отрасли и рынка на основе составления карты «товар/рынок». Анализ дает возможность определить, какой сегмент рынка занят и насколько сильными являются конкуренты.

Однако следует в большей степени уточнить, какие предприятия являются наиболее реальными конкурентами. К таким конкурентам относят предприятия, имеющие аналогичные рыночные стратегии, так называемую стратегическую группу. Идентификация стратегических групп может осуществляться на основе: технологического уровня производства, географических границ, степени вертикальной интеграции, качества продукции, ассортимента, уровня затрат, уровня сервиса.

Постоянный мониторинг реализации стратегий конкурентов позволяет гибко реагировать на изменения и укреплять собственные конкурентные позиции.

Рисунок 5. Этапы процесса принятия решения на потребительском рынке

Помимо анализа конкурентов и поставщиков анализ бизнес-среды предприятия включает анализ потребительского поведения. Поведение потребителя — это деятельность, направленная на получение, потребление и распоряжение продуктами и услугами, включая процессы принятия решений, которые предшествуют этим действиям и следуют за ними. Модель процесса принятия решения на потребительском рынке (рынке товаров народного потребления) представлена на рисунке 5.

 Скачать реферат