Постановка и внедрение элементов системы оперативного контроллинга на предприятии

Постановка и внедрение элементов системы оперативного контроллинга на предприятии

Для того чтобы обеспечить полноту использования аналитических возможностей системы оперативного контроллинга, необходимо осуществить грамотную постановку директ-костинга на предприятии. В качестве рабочих этапов организации учетно-аналитической системы директ-костинг рекомендую выделить следующие:

1) выбор системы финансовых и нефинансовых показателей для оперативного контроллинга;

2) финансовая реструктуризация предприятия и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО);

3) Формирование специальных принципов учетной политики для использования директ-костинга.

Выделение объектов учета. Разработка плана счетов управленческого учета (возможна детализация существующего плана счетов), системы аналитических признаков, которая позволит вести учет с заданной глубиной и необходимой детализацией структуры учетных регистров. Классификация и типизация основных групп операций, являющихся объектами управленческого учета. Разработка схем проведения операций и регламента их учета:

4) определение механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

5) выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

6) разработка форм управленческой отчетности;

7) выработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации учетно-аналитической системы директ-костинг;

8) разработка регламентов действий всех служб по представлению и сборке информации и выполнению функций в области контроллинга. Разработка или актуализация должностных инструкций для сотрудников, выполняющих обязанности по вопросам контроллинга.

Представленные здесь этапы организации оперативного контроллинга не следует считать идеальной непоколебимой догмой, но скорее можно признать универсальным эталоном, т.к. в ходе реализации конкретного проекта постановки директ-костинга при необходимости они могут меняться в последовательности и по содержанию.

Остановимся теперь более подробно на отдельных этапах организации оперативного контроллинга и их специфике для системы директ-костинг.

В системе финансово-экономических показателей управления предприятием при внедрении директ-костинга должны быть осуществлены концептуальные изменения. Хотя, по-прежнему, интегральным целевым показателем эффективности деятельности предприятия должна остаться чистая прибыль (за исключением некоторых особых случаев, когда на первый план выходят выживаемость предприятия, или увеличение объемов сбыта для завоевания рынка или какие-либо иные цели), в учетно-аналитическую практику добавляется особый показатель - сумма покрытия.

Суммы покрытия следует рассчитывать как для предприятия в целом, так и по отдельным продуктам (работам, услугам), подразделениям (например, фабрикам, заводам, цехам, участкам и даже рабочим местам), либо по географическим сегментам деятельности. Их главное назначение состоит в том, что они позволяют сравнивать между собой рентабельность (в данном случае подразумевается эффективность) отдельных продуктов предприятия, географических сегментов, производственных подразделений до распределения постоянных затрат. Это дает возможность проводить объективную оценку эффективности направлений деятельности, т.к. распределение постоянных (косвенных, общих) затрат способно весьма значительно исказить реальную картину результатов финансово-экономического анализа, как это было наглядно продемонстрировано в параграфе 2.2., поскольку такое распределение содержит в себе элемент субъективности, вызванный зависимостью от выбранной базы распределения затрат. Таким образом, в оперативном контроллинге показатель сумм покрытия становится ключевым при принятии решений по выбору ассортимента продукции, при планировании объемов деятельности, мотивации руководителей и сотрудников линейных подразделений предприятия и т.д., направленными на увеличение общей рентабельности всего бизнеса в целом.

Наряду с показателями сумм покрытия, директ-костинг привносит в систему финансовых управленческих показателей и ряд сопряженных с ними: точка безубыточности, запас финансовой прочности, коэффициент операционного рычага и т.д. Вся система этих показателей должна найти постоянное применение на данном этапе.

Кроме стоимостных показателей в оперативном контроллинге необходимо применять и натуральные (объем производства или реализации, мощность оборудования, численность персонала, емкость "узких мест" и т.п.). На данном этапе постановки директ-костинга важно не просто выбрать круг показателей, но построить "дерево показателей", то есть логическую систему взаимосвязанных показателей (модель), комплексно отражающих деятельность предприятия и позволяющих управлять им. Именно от принятой системы ключевых показателей деятельности предприятия зависит дальнейшая возможность использования аналитических преимуществ директ-костинга при обосновании управленческих решений.

Следующим этапом построения оперативного контроллинга будет являться выделение центров ответственности на предприятии. Данный организационный этап один из самых сложных, поскольку он затрагивает интересы всех сотрудников предприятия, в особенности руководителей подразделений. Формируя ЦФО, руководство должно выбирать степень их самостоятельности и ответственности. От решения данного вопроса будет зависеть дальнейшая "судьба" каждого подразделения, его руководителя и сотрудников, и не только возможное изменение зарплаты, объема полномочий, круга обязанностей и сферы ответственности, но и вообще вопрос существования данного подразделения. Выбор центров ответственности ставит вопрос организации их взаимодействия, разработки механизмов планирования, контроля принятия решений, от которых зависит возможность успешного управления центрами ответственности, обеспечения их заинтересованности в достижении целей предприятия в целом, а не только конкретного подразделения. "Разумный выбор центров ответственности обеспечивает более точное регулирование индивидуальных целей и целей организации" 30.

Необходимо отметить, что порядок формирования центров финансовой ответственности зависит от таких факторов, как: сферы деятельности предприятия, его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже территориальной расположенности, поэтому должен решаться индивидуально для каждого предприятия. Исходя из имеющейся практики, можно представить лишь некоторые ориентиры при выборе варианта выделения центров ответственности. Например, центры затрат - это, как правило, отдельные службы предприятия - отдел закупок, отделы административно-управленческого аппарата, возможно и производственные подразделения. Оценка их деятельности зависит, прежде всего, от выполнения плановых показателей по затратам. Центры доходов - коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности - объем продаж. Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения. Но вовсе не обязательно, что на предприятии будут присутствовать все разновидности центров финансовой ответственности. Для аналитических целей по управлению затратами вполне возможно формирование совокупности только центров затрат, например:

 Скачать реферат