Персонал предприятия

· мотивация соблюдения режима трудовой деятельности и высокопроизводительного труда;

· постоянный мониторинг безопасности работы (производственно-хозяйственной или другой деятельности);

· обеспечение социальной защищенности персонала предприятия (фирмы, корпорации);

· реализация постоянных связей между руководством предприятия (фирмы, корпорации) и представителями трудовых коллективов.

Общая система управления персоналом состоит из таких подсистем.

Условия труда: выполнение условий психофизиологии, эргономики и технической эстетики труда; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.

Трудовые отношения: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление конфликтными ситуациями; социально-психологическая диагностика; взаимодействие с профсоюзами.

Оформление и учет кадров: оформление и учет приема, увольнений и перемещений; информационное обеспечение; профессиональная ориентация; обеспечение занятости.

Маркетинг, прогнозирование и планирование персонала: разработка стратегии управления; анализ рынка труда; прогнозирование потребности; связь с внешними источниками обеспечения; оценка кадров. Развитие трудового коллектива: технико-экономическое обеспечение; повышение квалификации; работа с кадровым резервом; планирование деловой карьеры; адаптация новых работников.

Стимулирование труда: нормирование и тарификация; разработка системы оплаты труда и морального стимулирования; определение форм участия в прибыли и капитале; управление трудовой мотивацией.

Предоставление юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности; согласование распорядительных документов по управлению персоналом предприятий и организаций.

Развитие социальной инфраструктуры: организация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием: обеспечение здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими дошкольными учреждениями и т. п.

Разработка организационных структур управления: анализ существующей и проектирование новой организационной структуры управления; разработка штатного расписания.

Оценка персонала — важнейший элемент системы управления трудовым коллективом.

Оценка персонала — целенаправленное сравнение определенных характеристик (профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств, результатов труда) работников с соответствующими параметрами, требованиями, этапами.

Возможные виды оценки: самооценка, внешняя оценка. Самооценка осуществляется самим работником и базируется на: собственном представлении о цели жизни и трудовой деятельности, допустимых и запрещенных способах их достижения; определенных моральных понятиях (обязанность, совесть, честь, преданность делу и т. п.).

Внешняя оценка — оценка деятельности работника трудовым коллективом, руководителями, непосредственными потребителями проектов труда.

Основные функции оценки-персонала: ориентировочная, стимулирующая.

Ориентировочная функция состоит в том, что каждый работник с помощью самооценки и общественной оценки сознает себя, своесостояние и поведение, получает возможность определить направления и способы дальнейшей деятельности.

Стимулирующая функция проявляется в том, что она, порождая в работнике переживания успеха или неудачи и подтверждая правильность или ошибочность поведения, побуждает его к деятельности в нужном направлении.

Оценка персонала может базироваться на принципах: объективности; всесторонности; обязательности; систематичности (постоянства).

Направлениями использования оценки персонала является подбор и расстановка новых работников; прогнозирование продвижения работников по службе и планирование их карьеры; рационализация приемов и методов работы, управленческих процедур; построение эффективной системы мотивации труда; оценка эффективности деятельности отдельных работников и трудовых коллективов.

Зарубежный опыт формирования и эффективного использования трудового потенциала фирмы

Государственное финансирование и стимулирование внутрифирменной подготовки кадров.

Государство стимулирует активность предприятий посредством прямого финансирования внутрифирменных систем обучения. Например, государственные органы Великобритании, Италии, Швеции покрывают до 80% расходов предприятий на обучение молодежи, нанятой на работу.

Объектом прямого финансирования государственными органами Германии, Италии, Франции, Швеции является так называемая альтернативная форма подготовки кадров, охватывающая молодежь до 25 лет. Речь идет о чередовании процесса теоретической подготовки в учебном заведении с трудовой деятельностью на условиях частичной занятости.

Методы прямого финансирования дополняются косвенным стимулированием внутрифирменной подготовки со стороны государства посредством дифференциации налогов. Такой финансовый инструмент особенно активно используется в США, где средства, направляемые на подготовку молодых работников, полностью освобождаются от налогообложения.

В западноевропейских странах одним из источников средств, которые тратит государство на профессиональную подготовку, служат денежные отчисления самих предприятий. Например, во Франции существует порядок, обязывающий каждое предприятие с количеством работников более 10 лиц отчислять на цели подготовки и повышения квалификации работников не менее 1% фонда заработной платы.

Применение современных систем оценки разных категорий персонала

Во многих странах с развитой рыночной экономикой очень распространена так называемая самооценка персонала. По данным американской корпорации «Дженерал электрик», около 90% руководителей и 86% подчиненных считают самооценку персонала обязательной составной частью оценки в целом.

К эффективным методам оценки руководителей и специалистов относится оценка достижения поставленных целей. Она включает, как правило, такие этапы:

1. определение нескольких ключевых обязанностей (функций) работников;

2. конкретизацию каждой функции установлением определенных экономических показателей (прибыль, затраты, объем работ, качество и т. п.);

3. обозначение единиц измерения показателей, отображающих результаты деятельности;

4. сравнение достигнутых результатов с применяемыми «стандартами выполнения» и определение оценочного балла;

5. расчет средней оценки, характеризующей уровень достижения поставленных целей. Такой метод применяется, например, в американском банке «Чейз Манхеттен».

Формирование и применение системы материального стимулирования персонала

Повсеместное использование тарифной системы как инструмента дифференциации оплаты труда в зависимости от сложности, условий и важности работы в разнообразных ее модификациях. В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно применяются единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и служащих. Каждая область, как правило, разрабатывает свои тарифные сетки, которые, в свою очередь, модифицируются на уровне фирмы. Отдельные примеры. На итальянской фирме «Оливетти» используется 20-разрядная, а в американской корпорации «Форд моторе» -3-разрядная тарифная сетка. В большинстве японских фирм основная традиционная ставка определяется с учетом возраста и стажа, 1так называемая трудовая ставка заработной платы — в зависимости от квалификации (разряда или категории) и результативности труда.

 Скачать реферат