Отдел продаж: создание и функционирование. Риск-менеджмент

- вносить предложения руководителю организации по подбору, расстановке, перемещению и увольнению работников отдела продаж;

- представлять руководителю организации материалы о поощрении работников за образцовое выполнение своих обязанностей или о наложении взысканий на работников за невыполнение распоряжений и указаний по коммерческим вопросам в соответствии с действующими на предприятии системами и формами оплаты труда;

- налагать дисциплинарные взыскания на работников отдела продаж за нарушения производственной дисциплины в соответствии с трудовым законодательством;

- требовать от руководства организации оказания содействия в осуществлении своих прав и обязанностей;

- принимать решения о создании собственной сбытовой сети или внедрения в действующие на рынке сбытовые системы;

- оценивать выгодность сотрудничества с каналами сбыта, принимать решения о расширении или сворачивании товаропроводящей сети;

- предлагать решения по созданию и совершенствованию системы маркетинговых коммуникаций предприятия, оценивать влияние рекламных сообщений и выбранных рекламоносителей на показатели продаж и давать рекомендации по их корректировке;

- участвовать в оценке эффективности рекламных сообщений и выбранных рекламоносителей, принимать решения по корректировке медиаплана рекламы;

- организовывать участие сотрудников предприятия в выставках-продажах, деловых встречах и конференциях;

- вносить предложения по корректировке цен на продукцию предприятия для различных сегментов рынка, реализации гибкой ценовой политики организации;

- контролировать состояние хранения и комплектования в подразделениях предприятия изделий, предназначенных для отгрузки; вносить предложения об отнесении в установленном порядке непроизводственных расходов, образующихся в результате сорванных сроков отгрузки, на виновные подразделения предприятия.

Ответственность

Ответственность за качественное и своевременное выполнение возложенных настоящим Положением на отдел продаж задач и функций в соответствии с действующим законодательством, полноту и правильность использования предоставленных прав, ненадлежащее выполнение подчиненными работниками должностных обязанностей, несоблюдение трудовой дисциплины несет начальник отдела продаж.

Начальник отдела продаж несет персональную ответственность за:

- качество и своевременность исполнения своих должностных обязанностей, за неправильность и неполноту использования предоставленных прав - в пределах действующего трудового законодательства;

- правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах действующего административного, уголовного и гражданского законодательства;

- причинение материального ущерба - в пределах действующего трудового и гражданского законодательства.

Другие сотрудники отдела продаж несут ответственность за надлежащее и своевременное выполнение своих должностных обязанностей, определенных настоящим Положением и соответствующими должностными инструкциями.

Комплексное управление рисками в масштабах компании

Риск­менеджменту как отдельной дисциплине в последние годы уделяется все большее внимание. При этом главное, что следует понимать руководителям компаний, - это то, что управление рисками дает результаты только в том случае, когда оно осуществляется не обособленно, а буквально пронизывает процессы и политики компании. Что нужно сделать, чтобы вывести управление рисками бизнеса на новый уровень?

Постановка в компании системы риск-менеджмента (ERM1) требует комплексного подхода. Это решения и действия в области структуры, регламентов, IT-инфраструктуры и обучения. Но прежде чем приступать к изменениям, необходимо понимать, с какими рисками сталкивается ваше предприятие.

Виды рисков

Риск - характеристика ситуации, имеющей неопределенность исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. В бизнесе понятие риска охватывает также неопределенные события с возможным благоприятным исходом.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние, постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах), и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.

В литературе и Интернете вы найдете немало классификаций рисков (по источнику возникновения, по характеру и масштабам воздействия и т.п.), но с точки зрения построения в компании системы риск-менеджмента полезно делить риски на 3 категории:

стратегические риски;

программные и проектные риски;

операционные риски.

Такое деление обусловлено принципиальной разницей в способах управления каждой из выделенных категорий рисков. Попытка устранить операционный риск (пусть и влияющий на цели проекта) с помощью проектной методологии не решает проблему. Усилия по управлению стратегическим риском в рамках одного отдельно взятого проекта также не увенчаются успехом.

Рассмотрим применение несоответствующих методов управления рисками на конкретных примерах.

Пример 1

В инжиниринговой компании команда управления проектом идентифицировала группу рисков, связанных с ошибками инженеров­конструкторов и программистов на этапе разработки технически сложного продукта. Для снижения вероятности этих рисков команда приняла 2 решения:

предусмотреть планом проекта дополнительные процедуры контроля качества;

привлечь к разработке наиболее опытных программистов и конструкторов.

Реализовать решения на практике оказалось невозможно. Инженерные подразделения и отдел контроля качества придерживались процессов, обусловленных системой менеджмента качества компании, и не собирались менять способы организации работы ради одного проекта. Кроме того, руководители отделов разработки и программирования не смогли выделить кого-либо из своих сотрудников как более опытного в разработке этого конкретного продукта и предпочли направить на проект свободных на данный момент специалистов.

Очевидно, что устранение или снижение рисков ошибок разработчиков требует изменений на уровне структуры и процессов. Это операционные риски, и хотя они могут оказать негативное влияние на цели проекта, их следует рассматривать, не связывая с определенным проектом.

Пример 2

Команда управления проектом вывода на рынок нового продукта идентифицировала (и оценила как существенный) риск возможного непринятия нового продукта покупателями. В этом случае инвестиции в дизайн и производство опытной партии могут не вернуться. Поскольку проект уже находится в активной фазе реализации, команда управления проектом принимает решение увеличить затраты на рекламную поддержку продукта.

Очевидно, что более эффективные меры по управлению данным стратегическим риском находятся в области стратегического маркетинга компании. До начала осуществления основных инвестиций можно было провести дополнительное исследование рынка, пробные продажи конкурентных продуктов, потребительские фокус­группы и т.д. Однако управлять этим риском на этапе реализации проекта силами проектной команды уже поздно.

 Скачать реферат