Особенности подбора и адаптации менеджеров по туризму среди выпускников ВУЗов

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. В этом случае общение интервьюера и кандидата строго регламентировано детально разработанным вопросником и инструкцией. При использовании этого типа собеседования менеджер по персоналу обязан точно придерживаться формулировок вопросов и их последовательности. Подготовка вопросов требует значительной "домашней работы" от проводящего собеседование, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование, чаще всего превращается в некий светский разговор. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата.

Способ фиксации ответов также стандартен. Это может быть дословная запись с сохранением лексики опрашиваемого (в том числе стенография или магнитофонная запись). Однако наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех типов интервью. Подобное собеседование позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Но вне зависимости от типа интервью, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки. Предварительная подготовка имеет важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе менеджер по персоналу должен прежде всего детально изучить досье кандидата, то есть данные о нем, которыми располагает организация. Затем определить, как оценивать кандидата. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы доверия" - этап собеседования, на котором необходимо помочь кандидату снять напряжение и продемонстрировать свои качества. Для этого лучше начать собеседование с общих вопросов, например: "Легко ли Вы добрались до офиса?", предложить кандидату сесть так там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. После того, как контакт между участниками собеседования установлен можно переходить к основной части интервью.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни. Поэтому менеджер по персоналу, проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли " ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет узнать точку зрения на ту или иную проблему он может воспользоваться открытыми вопросами, как-то: "Что вы думаете по поводу…? Расскажите, пожалуйста, о…". Если же интересует только лишь мнение кандидата, а не рассуждения, необходимо использовать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением? Сколько времени нужно уделять общению с одним клиентом?"

Завершение собеседования должно произойти только по инициативе интервьюера и, только после получения всей необходимой информации для оценки кандидата. Для логического окончания беседы существует несколько приемов – предложить задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь и т.п. В самом конце собеседования необходимо поблагодарить кандидата и поддержания с ним связи. Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования. В противном случае острота восприятие сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство туристских организаций используют специальные формы оценки кандидатов (приложение 2). Если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве оценочного листа. Результат собеседования должен содержать оценку кандидата и приложение, продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю подразделения располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата [18].

Справки о кандидате

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающих его по совместной учебе, работе (организации, где студент проходил производственную практику), занятиям спортом и др. Менеджер по персоналу может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации – кандидаты заранее просят знающих их людей: бывших школьных учителей, и университетских профессоров предоставить им письменную характеристику, и направляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с анкетой о приеме на работу. В обоих случаях существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме).

В отличие от других стран, Российская Федерация законодательно не устанавливает никакой регламентации подобных контактов. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата. Предоставляющие информацию сотрудники могут быть не объективны, не достаточно хорошо знать кандидата и т.д.

Некоторые турорганизации разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов – если в резюме сказано, что человек работал руководителем отдела внутреннего туризма, а в действительности он был лишь практикантом. Это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов.

Собеседование с линейным руководителем

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудниками отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. На этом этапе происходит обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно, как до, так и после решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

 Скачать реферат