Американская модель менеджмента персонала

Проблема

Решение

1.Высокая текучесть кадров:

- неконкурентоспособные ставки оплаты

- отсутствие возможностей для развития

- плохие условия труда

- недовольство руководством

- снижение заинтересованности работой у персонала

2. Низкая эффективность использования рабочего времени:

- прогулы, опоздания, простои.

3. Нехватка высококвалифицированных, опытных работников:

- уход из компании по причине низкой з/п,

отсутствия возможности карьерного роста,

плохой микроклимат в коллективе, неудобный график работы и т.д.

- завышенные критерии отбора.

- множество этапов отбора.

4. Некомпетентный, недобросовестный, неопытный сотрудник по подбору персонала.

5. Недостаточная система стимулирования и мотивации сотрудников.

6. Различные цели, преследуемые

персоналом фирмы и ее руководством.

- разработка системы премирования и поощрения работников каждой должности.

- «горизонтальная» ротация,

- вводить разряды внутри должности,

- увеличение полномочий.

- сравнить условия труда с конкурирующими фирмами,

- создание более гибкого графика работы,

-добавить некоторые удобства в офис.

- тщательный подбор руководителей (особенно среднего звена),

- повышение квалификации менеджеров, совершенствование их работы,

- проведение совместных мероприятий менеджеров с подчиненными.

- повышение ответственности за результат,

- расширение сферы деятельности,

- сокращение монотонной, ненужной работы.

- изменить положение о премировании — предусмотреть лишение текущих премий лиц, допустивших прогул;

- внедрить практику совмещения профессий и установить соответствующие доплаты на уровне выше среднего по стране.

- повышение ответственности за результат.

- увеличить денежное вознаграждение сотрудникам, особенно менеджерам по торговле или создать систему денежного поощрения для поднятия стимула работы персонала. Эта система позволит удержать на местах высококвалифицированных специалистов.

- оценить потребность персонала в фирме.

- уменьшить рамки отбора кандидатов.

- сократить этапы отбора, оставить только самые значимые, использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Это поможет сэкономить время и ресурсы, затрачиваемые на поиск и отбор кандидатов, а также снизить стрессовые ситуации при отборе.

- при проведении метода интервью, внимательно слушать претендента, задавать конкретные вопросы, нельзя допускать, чтобы проведению интервью мешали, какие-нибудь внешние факторы. Проводить собеседование на рабочем месте (или создается впечатление, что вы пытаетесь, что- то скрыть).

Видимая спешка, также может сыграть негативную роль, заставит претендента замкнуться или испытать чувство неловкости.

При проведении собеседования обязательно нужно придерживаться должностной инструкции. К собеседованию надо обязательно готовиться, то есть составит необходимый перечень вопросов для кандидата.

- привлекать временных сотрудников на фирму, чтобы заменить сотрудников уезжающих в длительную командировку или уходящих в декретный отпуск.

- использование услуг грамотных, зрелых менеджеров по подбору персонала (также касается и хедхантеров). Такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3–5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1–2 лет. Постфактум это люди, которым уже под тридцать лет.

Кроме материального поощрения и возможности обучения в компании можно предложить сотрудникам:

- бренд;

- продукт;

- вознаграждение за труд (похвалы, бонусы, премии);

- хороший коллектив (создание благоприятной атмосферы в коллективе);

- возможность обучения не только в самой компании, но и за ее пределами, а также учеба за границей;

- карьерный рост;

Возможные нематериальные стимулы:

- переходящий титул на ограниченный период;

-знак отличия;

- размещение фотографии представителя на рекламных носителях компании;

- именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.);

- оплата транспортных расходов;

-оплата абонемента в спортивный клуб;

- бесплатные обеды на неделю в ресторане;

- именные часы;

- возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя;

- совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение предложим еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

- Участие в принятии решений;

- Делегирование полномочий;

- Участие в новом проекте компании;

- Передача важного (ключевого) клиента.

- Для объединения целей работника и компании специалисты по персоналу должны сформировать систему планирования их карьеры, состоящую из подсистемы, содержащей информацию об исполнителях (интересы, мотивы, способности), и подсистемы, содержащей сведения о заданиях, проектах. Тогда, объединив их воедино, руководство может реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого объединяются как интересы работников, так и интересы руководителей.

Для реализации данных мероприятий необходимо продолжать курс на постоянное повышение уровня образования персонала организации. Циклический процесс непрерывного обучения, связанный воедино с системой мотивации и системой оценки персонала, может значительно повысить качество работы, что положительно скажется как на конкурентоспособности компании, так и на лояльности отдельных сотрудников по отношению к своей организации. Важно, чтобы каждый сотрудник был способен к обучению, и чтобы он к этому стремился, то есть, необходима его мотивационная поддержка.