Анализ практики организации на предприятии коллегиальных решений

На эффективность работы коллегиальных органов управления влияет ряд факторов:

1. Продолжительность заседания. Не должна превышать одного академического часа. На практике ввиду отсутствия культуры общения, культуры речи и мышления, общей культуры проведения заседания затягиваются. Часто время «крадут» те участники, кто хочет покрасоваться, продемонстрировать свой ум, независимость суждений и т. п.

2. Состав обсуждаемых вопросов. При тщательном отборе состава вопросов, выносимых на коллегиальное обсуждение, можно сократить их количество в два-три раза. На коллегиальное обсуждение должны выноситься вопросы, действительно требующие коллегиального обсуждения.

3. Количество и состав участников. Численность группы должна находиться в пределах 5-10 человек. Участники заседания должны уметь играть следующие психологические роли:

- председатель: терпимость к чужим решениям и мнениям, толерантность; знание участников группы, «общее руководство»;

- ускоритель решений: контролирует содержательный аспект совещания; легко совмещается с председателем;

- генератор идей: способность к нестандартному мышлению, фантазерство;

- оппонент: способность трезво и одновременно непредвзято оценивать предлагаемые решения;

- разведчик: контактность с людьми и умение собирать информацию; связь с внешней средой;

- доводчик: уточняющий человек, дотошный, «зануда»;

- практик-организатор: способный реализовывать принимаемые решения; «технолог» по реализации принятого решения.

- душа группы: способность гармонизировать отношения; препятствовать возникновению конфликтов и напряженности.

4. Подготовка заседания. Раздаточный материал, определение времени проведения совещания (в 9-11, либо в 19-21 ч). С целью экономии продуктивного рабочего времени рекомендуется для совещаний использовать вечерние часы.

5. Процедура проведения. Наличие регламента, своевременное прекращение совещания в случае его безрезультатности. Регламент — это порядок проведения заседания: последовательность, время выступления.

Бывают регламентно структурированные и регламентно неструктурированные заседания. Первые предполагают жесткий регламент. Его несоблюдение делает решение недействительным.

Регламентно неструктурированные заседания также предполагают наличие регламента, но менее жесткого. Его несоблюдение не делает решение недействительным.

Решение заседания состоит из констатирующей части, где излагается суть проблемы или задачи и проводится краткий анализ ситуации, и мероприятий по реализации задачи или решению проблемы с указанием сроков их реализации и ответственных за реализацию. Решение может быть подготовлено заранее в виде проекта, а после обсуждения на заседании проект решения корректируется и принимается в целом.

Принятое решение должно быть закреплено либо в распорядительском документе (приказ, распоряжение), либо в нормативном документе (документ многоразового использования) [5].

Коллегиальные органы

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руководителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует участников совещания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы, прежде всего, на высших уровнях управления. Использование их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо проблему и представить заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся исследованиями, и органы, которые пользуются проведенными исследованиями для составления своего заключения. Совещательный орган может осуществлять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их знания по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некоторое число специалистов, работающих в совещательных и штабных службах, для коллегиальной работы. При этом рассматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний различных специалистов, а орган может выполнять некоторую координирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма активную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности организации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3) непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения [4].

Стратегии выработки коллегиального решения

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки коллегиального решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

 Скачать реферат