Анализ практики организации на предприятии коллегиальных решений

Введение

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого решения – особенно сложная функция. В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность. Не только в социальной психологии, психологии управления, но и в повседневной практике разработаны различные методы принятия групповых решений, и дело науки – выявить в полной мере их возможности, оценить их эффективность и применимость в различных конкретных ситуациях. Более подробное рассмотрение управленческих аспектов процесса принятия группового решения будет способствовать повышению качества групповых решений и сплоченности коллективов, более эффективной деятельности групп.

Одним из видов групповых решений является разработка коллегиальных решений, имеющих свои особенности, достоинства и недостатки. В контрольной работе будет проведен анализ организации на предприятии коллегиальных решений.

1. Теоретическая часть

Понятие коллегиального решения

Эффективность управления организацией в современных условиях в значительной степени определяется процессами принятия менеджером управленческих решений. Сложность этой проблемы объясняется разными причинами: многочисленностью и разнообразием реальных управленческих ситуаций, отличием объектов, в отношении которых приходится принимать решения; и наконец, индивидуально-нейрологическими особенностями субъектов управления.

В психологической литературе встречаются различные трактовки термина «принятия решения»: как выбор цели, средств деятельности, а также программы действий данными средствами для достижения поставленной цели; как формирование плана или программы, в соответствии с которой будет происходить последовательность действий; как выбор альтернатив, поиск ответов на ряд вопросов; как формирование последовательности действий для достижения цели на основании определенной исходной информации.

Таким образом, принятие менеджером управленческого решения можно определить как волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению целей, который включает в себя: этап подготовки, этап поиска и принятия на основе выбора из альтернатив, этап реализации.

Этап подготовки заключается в выявлении и осознании менеджером управленческой проблемы, четком формулировании задания, которое необходимо выполнить.

Этап поиска и принятия на основе выбора альтернатив - это всестороннее рассмотрение и анализ менеджером возможных альтернатив, путей, способов решения управленческой проблемы, выбор целесообразного в данной конкретной ситуации способа решения проблемы с анализом и аргументацией основных факторов, которые обусловили именно такой выбор.

Этап реализации характеризуется процессом доведения менеджером выбранной альтернативы до исполнителей и окружения, организацией исполнения и контроля за исполнением решения.

Анализируя основные виды управленческих решений в организации, их можно разделить на индивидуальные и коллегиальные.

Выбор того или иного вида решение определяется характером существующей проблемы. Руководитель, как правило, принимает индивидуальные решения при решении простых текущих задач, связанных с обычной ситуацией [3].

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Коллегиальное принятие решений - это выбор, который осуществляется группой из нескольких альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задач.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита [2].

Конкретными организационными формами коллегиального принятия управленческих решений могут быть:

- оперативное совещание администрации;

- заседание творческой группы;

- рабочая встреча членов проекта;

- собрание коллектива и др.

Формами коллегиального генерирования новых идей могут стать такие нерегламентированные типы взаимодействия, как:

- коллективные обсуждения;

- «мозговой штурм»;

- деловые игры и др.

К положительным характеристикам коллегиальных форм принятие управленческих решений относятся:

- рост интеллектуального, творческого потенциала участников взаимодействия;

- повышение вероятности раскрытия новых аспектов, ракурсов анализа проблемы и альтернативных способов ее решения;

- обеспечение большей важности принятия решений;

- активизация инициативности работников;

- рост ответственности работников за выполнение решения.

К дополнительным трудностям, которые возникают в процессе использования коллегиальных форм, относятся:

- усложнение организационной работы (поиск подходящего помещения, согласование времени встречи, составление плана совещания и т.п.);

- потребность в дополнительной подготовке руководителя для четкого изложения своей позиции;

- необходимость прогнозирования возможных споров между участниками взаимодействия при обсуждении самых острых вопросов;

- потребность в предварительной подготовке проекта коллегиального решения и продумывании процедуры его обсуждения;

- необходимость подготовки руководителя к деловому общению в условиях конфликтных ситуаций, поскольку вероятность их при коллегиальных способах принятия управленческих решений значительно возрастает [8].

 Скачать реферат