Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?

Конечно, такой подход не уникален ни для Renault, ни для рынка автомобилей. И не всегда внутренняя синергия характерна лишь для производственных фирм. Распространение знаний и опыта на несколько сегментов — бизнес-модель многих компаний сферы обслуживания и розничной торговли и представляет собой еще один пример внутренней синергии. Какой бы внутренний актив ни задействовался, внутренняя синергия — наиболее распространенная форма синергии, приписываемая выбору целевой группы и предложения. Вполне возможно, она менее ценна из-за того, что ее выгоды ограничены пределами возможной экономии на издержках.

2. Внешняя синергия. Преимущество возникает из того факта, что целевые группы каким-либо образом взаимодействуют позитивно. Это часто можно наблюдать на рынках технологий и, казалось бы, на очень не похожих на них рынках моды. Небольшие сегменты, направляющие общественное мнение, могут быть сложными с точки зрения проникновения и бесприбыльными, особенно если они «неразборчивы» и склонны часто менять предпочтения в части брендов. Несмотря на это, компании выбирают их в качестве целевых из-за влияния, которое они имеют на другие, в действительности более ценные сегменты.

Влияние одного сегмента на другой не всегда идет в направлении новатор — последователь. Если продолжить примеры автомобильного рынка, компания Mercedes, по-видимому, открыла источник внешней синергии, предложив модели класса А. Небольшие и недорогие, по стандартам Mercedes, машины класса А имеют в качестве своей цели «сегмент второго автомобиля» для тех, кто в настоящее время использует большой Mercedes как основной автомобиль. Передача информации о ценности бренда, например, от супруга к супруге, скорее всего и помогла Mercedes внедриться в этот высококонкурентный сегмент, хотя репутация дорогого и технически хорошо оснащенного автомобиля могла бы в иной ситуации стать помехой. Возможна, конечно, и отрицательная внешняя синергия. Некоторые утверждают, что трудности, с которыми столкнулась компания Rover, пытаясь поддержать репутацию бренда класса Premium, связаны с тем, что она решила «растянуть» свой бренд вплоть до Metro — малюсенькой дешевой супермини. В данном случае более дешевый сегмент отрицательно повлиял на занимающие более высокое положение на рынке сегменты, на которые нацелены более крупные Rovers.

Внутренняя и внешняя синергии не исключают друг друга, и сильные стратегии пытаются реализовать и то и другое одновременно. Из опыта синергических компаний следует усвоить урок, что они, как представляется, ищут синергию, а не натыкаются на нее. В некоторых компаниях синергия играет значительную роль в отборе вариантов выбора стратегии.

Синергия не всегда бывает важным признаком сильной стратегии. На рынках, где сегменты взаимодействуют незначительно, а издержки нельзя легко распределить, синергия становится относительно несущественным фактором. Однако рынки, где синергия — не такой важный признак сильных стратегий, немногочисленны.

Насколько синергична ваша маркетинговая стратегия?

Неоднозначно важная синергия, создаваемая выбором целевых сегментов и ценностных предложений, может существенно увеличить сравнительную силу вашей организации. Неспособность реализовать внутреннюю и внешнюю синергию приводит к значительной трате ресурсов.

Создает ли синергию ваша маркетинговая стратегия?

Делается ли выбор целевого рынка или ценностных предложений с учетом синергии?

Каков механизм синергии?

На чем он основан — на взаимодействии покупателей или на взаимодействии ваших собственных активов и ресурсов?

Сильные маркетинговые стратегии делают тактику ясной Хотя многие характеристики сильной маркетинговой стратегии были обоснованы теоретически и затем проверены путем наблюдения, один из признаков появился индуктивно в результате многократных наблюдений исследователей. Во многих организациях управленческое время — сильно ограниченный ресурс, и неэффективное использование его представляет собой значительную угрозу целям компании. При сравнении закономерностей использования этого критически важного актива у разных компаний с сильными и слабыми маркетинговыми стратегиями, можно было наблюдать две отчетливые группировки.

1. Компании, в которых стратегия допускает очень высокую степень свободы на низшем уровне принятия решений, связанных с осуществлением стратегии. В этих случаях небольшие, но важные решения обо всех элементах маркетинг-микса (продукт, цена, продвижение, место (распределение), люди, процесс и физическое окружение) открыты для широкой интерпретации молодыми управляющими, ответственными за них. Это имело два последствия — рассеивание и сглаживание. Рассеивание возникало в результате принятия множества небольших решений, не вполне совместимых друг с другом, каждое из которых смазывало первоначально четкий фокус стратегии и ослабляло ее. Сглаживание возникало в результате значительных затрат управленческого времени на незначительные решения, что, будучи усилено бюрократией и политикой компании, приводило к пустой трате важного управленческого времени. В обоих случаях свобода, допускавшаяся стратегией, препятствовала, а не помогала ее осуществлению.

2. Компании, в которых стратегия допускает относительно малую свободу на низшем уровне принятия решений, связанных с осуществлением стратегии. Не следует это путать с автократической культурой. В этих компаниях стратегия просто запрещает многие из вариантов, связанных с малыми, но важными решениями относительно всех элементов маркетинг-микса. По существу, ясно переданный и хорошо понятый выбор целевых групп и предложений означает, что многие решения (о разработке продукта, ценообразовании, каналах или СМИ, например) не требовали, по словам одного менеджера, «никаких мозгов». Сглаживание и рассеивание, создаваемые высокой степенью свободы, в этой группе были устранены выбором целевых групп и предложений. В результате огромное количество малых решений принималось быстрее, они были совместимее и потребляли меньше управленческого времени. При этом определение маркетинговой стратегии в сочетании с ясностью ее передачи содействовало ее внедрению.

Здесь важно понять один момент: эти две группы определялись не по уровню контроля или автократии. Автократические компании так же уязвимы к рассеиванию и сглаживанию, как и демократические. Вторая описанная ситуация, где решений было меньше, они были проще, быстрее и требовали меньше времени, стала результатом нацеливания на реальные сегменты и определения полных, целостных и непротиворечивых предложений. В совокупности это заметно сводило многие внедренческие решения к выбору одного варианта. Например, стратегия Apple на рынке ПК включала нацеливание на сегменты, отличающиеся индивидуальностью и некоторой склонностью к борьбе с предрассудками. Соответственно ее общие решения по маркетинг-миксу включали высокоспециализированный, но стильный продукт, высокую цену, некоторую специализацию каналов и т. д. На уровне детальной реализации, невидимо для внешних наблюдателей, это сильно ограничивало выбор на управленческом уровне, сохраняя целенаправленность стратегии и делая ее осуществление более быстрым и эффективным.

 Скачать реферат