Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?

1. Изменение покупателей. Это изменения в сущности реальных сегментов рынка и распределении покупателей между ними. Примером может служить большой сегмент «среднего рынка», от которого зависела фирма Marks and Spencer и его фрагментация, на которую компания в результате не смогла отреагировать.

2. Изменение конкурентов. Это изменения в нацеливании и предложениях конкурентов, а также изменения в косвенных конкурентных силах, подразумеваемых моделью «Пяти сил» Портера. Примером может служить вход крупных розничных продавцов в область финансовых услуг, где ранее доминировали банки общего профиля, занимающиеся обслуживанием мелкой клиентуры (Marketwatch: Financial Services, 2004).

3. Изменение каналов. Это изменения в наличии и возможностях каналов, посредством которых предложение сообщается и/или доставляется к целевым группам. Наглядным примером здесь может служить влияние каналов, опирающихся на возможности Интернета, на многие рынки — от книг до жилых домов и упаковочных материалов, каждый из которых рассматривается в стадии «отказа от посредничества» и «пересмотра посредников».

Сильные маркетинговые стратегии характеризуются тем, как они предугадывают эти рыночные изменения. Обычно инструмент, используемый для этой цели в формальных процессах планирования, — анализ SLEPT, а также различные его вариации под названиями PEST, STEP или PESTLE; все это сокращения комбинаций факторов макроэкономической среды (социальных, юридических, экономических, политических, технических и природоохранных), влияющих на рынок. Как и анализ SWOT, эти инструменты предвидения рыночных перемен чаще используются неправильно, нередко ограничиваясь составлением простых списков очевидных факторов. Такой псевдоанализ дает мало информации для предвидения рыночных перемен путем выбора цели или предложения. Напротив, сильные маркетинговые стратегии обычно создаются процессами разработки стратегий, которые успешно выполняют три следующие вещи.

1. Выделяют значительно изменяющиеся факторы макроэкономической среды из массы незначительных изменений, забивающих «радарный экран» организации.

2. Понимают последствия изменений макроэкономической среды так, чтобы интерполировать вероятные последствия этих изменений для рынка.

3. Объединяют различные последствия изменений макроэкономической среды в разумное число значительных изменений.

Очевидная трудность выполнения такого тройного анализа хорошо помогает нам понять, почему неумение предвидеть изменения рынка — одна из наиболее распространенных слабостей маркетинговых стратегий. Это иллюстрируется приведенными ранее примерами, которые являют хороший контраст по сравнению с компанией Xerox, которая, похоже, эффективно предвидела последствия информационной революции и позиционировала себя из компании-производителя копиров в компанию по управлению документами. Это потребовало изменений как нацеливания, так и предложений, что особенно достойно восхищения с учетом доминирующей рыночной позиции, от которой компания начала этот процесс.

Как и другие характеристики сильных маркетинговых стратегий, концепции предвидения будущего будут описаны в книге позднее. Пока же важно понимать, что неумение предвидеть изменения рынка может вообще не оказать никакого влияния на результаты маркетинговой стратегии, если она действует на статичном рынке. Все более редкое появление таких стабильных рыночных условий, однако, означает повышающуюся важность данного признака стратегий.

Предугадывает ли ваша маркетинговая стратегия будущее?

В предыдущем разделе было описано, как сильные маркетинговые стратегии предугадывают изменения на рынке и изменяют организацию, подстраивая ее под будущие, а не прошлые возможности и угрозы. Они делают это путем эффективного выявления факторов макроэкономической среды (например с помощью анализа SLEPT) и их влияния на покупателей, каналы и конкурентов.

Как хорошо ваша маркетинговая стратегия предугадывает будущее?

До какой степени она может предсказывать изменения в сегментации рынка, конкурентных силах и структуре каналов?

Включает ли ваш процесс сбор и интерпретацию информации о факторах SLEPT и используются ли они для расчетов рыночных трендов?

Сильные маркетинговые стратегии уникальны

Неумение предугадывать будущий рынок — первая главная причина, из-за которой маркетинговая стратегия, подогнанная под SWOT и содержащая реальные сегменты и определенные конкретные предложения, все равно может потерпеть неудачу. Вторая — степень уникальности стратегии. Иными словами, маркетинговые стратегии наиболее эффективны, когда выбор целевых групп и предложений отличается от выбора, сделанного конкурентами. Аналогичным образом они менее эффективны, когда мы предлагаем то же, что и те, с кем конкурируем. В процессе исследований было обнаружено, что концепция уникальности стратегии заметно труднее воспринималась теми организациями, которые имели более слабые стратегии. Как правило, давалось два прямо противоположных ответа: либо они утверждали что «наша стратегия уже уникальна», либо что «уникальность стратегии — вещь невозможная».

Компании, утверждавшие, что их стратегия уникальна, подкрепляли это доказательствами лишь в немногих случаях. Чаще всего нацеливание было точно таким же, как у конкурентов, направлялся традиционными отраслевыми структурами и источниками рыночных данных. На многих рынках, например, рыночные исследования поставляются в основном одной-двумя компаниями, и то, как эти поставщики информации решают структурировать рынок, определяет сегментацию, используемую целой отраслью сектора. Более того, идентичное нацеливание усугубляется очень схожими предложениями. Хотя все компании могут подробно описать различия между своим предложением и предложением конкурентов в терминах характеристик продукта, более тщательное изучение показывает крайне миниатюрные реальные различия между предлагаемыми товарами или услугами. Перефразируя одного из респондентов, «поразмыслив, я могу утверждать, что несмотря на наши заявления о дифференциации, мы предлагаем то же самое, тем же самым людям и тем же самым способом (как конкурент)».

Компаний, считавших уникальность стратегии вещью невозможной, было меньше, но они точно так же были ослеплены отсутствием перспективы. В свое оправдание эти компании утверждали, что выбор покупателя определяется рынком и что наличие истинно уникального предложения — редкое и очень удачное обстоятельство, обычно приписываемое успешной разработке продукта. Имея рынок, определяющий одну половину стратегии, и технические ограничения, определяющие вторую, эти компании рассматривали уникальность стратегии как некую гипотетическую идею. Практически, они видели конкурентное преимущество, возникающее из лучшего тактического применения той же самой стратегии, которая использовалась их конкурентами.

Несмотря на, казалось бы, противоположные точки зрения, и компании, считавшие уникальность стратегии либо невозможной, и те, кто считал ее уже существующей, фактически разделяли одну точку зрения, а именно, что различия между стратегиями происходят из одного источника—различий в основном продукте. Для сравнения, компании, создававшие относительно уникальные маркетинговые стратегии, использовали некую комбинацию трех следующих источников уникальности стратегии.

 Скачать реферат