Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?

1. Уникальность основного продукта. Хотя эта характеристика может применяться и к товару, и к услуге, на практике она чаще встречается на рынках технологических продуктов, особенно тех, которые находятся в стадии зарождения, где интеллектуальную собственность защищать легче. Примером является использование компанией Olympus технологии электронных меток Osyris для Организации работы с пациентами в больницах.

2. Уникальность усовершенствования продукта. Эту характеристику можно встретить на более зрелых рынках и в сфере услуг, где уникальность основного продукта поддерживать труднее. Здесь уникальность предложения создается путем разработки инновационных улучшений продукта, включая сервис и сопутствующие виды деятельности. Примером может служить то, как компания Jungheinrich пытается дифференцировать себя на рынке автопогрузчиков. В обстановке уменьшения различий между самими погрузчиками, в основу уникальности стратегии компании было заложено то, как они поставляются и обслуживаются; эта идея защищена навыками организации, а не правами на интеллектуальную собственность.

3. Уникальность определения целевой группы. Эту характеристику можно встретить на большинстве зрелых рынков, где уникальность и основного, и усовершенствованного продукта уже частично ослаблена конкурентами. Речь идет о создании и использовании лучшего понимания сегментации внутри традиционного определения рынка и применении этого для разработки уникального нацеливания и предложений. Примером может служить NatWest, британский банк, занимающийся обслуживанием мелкой клиентуры, идентифицировавший потребность в «традиционных» банковских услугах. Объектом его нацеливания стал соответствующий реальный сегмент, возникающий в ответ на сокращение затрат конкурентами, и они изменили свое предложение с целью отразить это. В данном случае уникальность стратегии и по части нацеливания, и по части предложения защищена собственным знанием рынка, управленческими навыками и брендом компании.

При отсутствии уникальности стратегии действия связаны более с инерцией рынка и организационной массой, чем с характером стратегии. Доля рынка мало отклоняется от статус-кво и стабилизируется на уровнях, пропорциональных тому, сколько рекламы или торговых представителей, или партнеров-дистрибьюторов привлекает каждый конкурент. Поскольку все это стоит каждой компании примерно одинаково, никакая реальная дифференциальная ценность не создается. В конечном счете, в контексте публичных компаний никто из конкурентов не создает повышенной акционерной стоимости. Рынки, на которых уникальность стратегий низка, склонны к овеществлению и спиральному снижению прибыли.

Однако когда вырабатывается относительно уникальная стратегия, доля рынка изменяется диспропорционально общей массе и затратам. Компании захватывают долю пропорционально ценности своего предложения для целевого сегмента и в соответствии с его размером. Компании, имеющие относительно уникальные стратегии, нередко отмечают, что у них нет никакой «реальной» конкуренции в том смысле, что никто не предлагает того же самого и не стремится привлечь тех же покупателей. В таких случаях двигатель роста — не захват доли общего рынка, а переход покупателей из другого (нецелевого) сегмента в целевой. Внутри целевого сегмента компания, имеющая уникальную стратегию, обычно имеет доминирующую, почти монополистическую позицию. Пример этого — Bravissimo, фирма, занимающаяся розничной торговлей с использованием технологии clicks and bricks («щелчки и кирпичи»)[i] бельем для женщин, которые стремятся одеваться женственно и модно, несмотря на большие размеры.

Уникальность стратегии — последний из пяти помещенных на «первый ярус» дифференциаторов сильных и слабых маркетинговых стратегий. Как именно практикующие специалисты используют концепцию уникальности стратегии, рассматривается в главе 12, но пока важно усвоить логику данной концепции. Слабые маркетинговые стратегии определяют те же самые целевые группы и формируют те же самые предложения, что и конкуренты. Сильные стратегии переопределяют рыночную сегментацию, находят с ее помощью свою целевую группу и формируют в значительной степени отличающиеся предложения. Как все другие критерии стратегий, уникальность стратегий — явление сравнительно необычное, и именно это делает ее источником конкурентного преимущества.

Оставшиеся пять диагностических признаков стратегий возникли из наших исследований так же, как и первые пять. Они не так сильно подкреплены доказательствами, как основная пятерка, но это не означает, что они менее важны. Фактически каждый из следующих признаков может быть также важен, как любой из первых пяти. Однако в то время как пять критериев стратегий «первого яруса» представляются важными во всех случаях, пятерка из «второго яруса» — лишь в некоторых из исследованных случаев. Они, похоже, были важны лишь в некоторых организационных и рыночных контекстах, о чем речь пойдет ниже. Поэтому нам следует относиться к ним не как к незначительным факторам, а напротив, избирательно учитывать, какой из них важен в нашем организационном и рыночном контексте.

Насколько уникальна ваша маркетинговая стратегия?

Как описывалось выше, сильные маркетинговые стратегии отличаются от стратегий конкурентов или нацеливанием, или предложением, или и тем и другим. В результате они эффективно обходят прямую конкуренцию и уменьшают ее интенсивность. Слабые стратегии кон курируют лоб в лоб и зависят от ресурсных преимуществ.

Насколько уникальна ваша маркетинговая стратегия?

Отличаются ли основополагающие принципы, на основании которых вы сегментируете рынок, от принципов конкурентов?

Выбираете ли вы в качестве целевых одни и те же или разные сегменты?

Сильно ли ваши ценностные предложения отличаются друг от друга или они идентичны во всем за исключением незначительных деталей?

Сильные маркетинговые стратегии создают синергию

В некоторых самых сильных маркетинговых стратегиях выбранные целевые группы и предложения взаимодействовали позитивно. Это означает, что две или более выбранные целевые группы и предложения усиливали друг друга так, что компания оказывалась более эффективной, чем две отдельные компании, ориентирующиеся на одни и те же целевые группы с одинаковыми предложениями по отдельности. Конечно же, мы называем этот феномен синергией, но, как и другие термины стратегии, он используется чаще, чем по-настоящему понимается. Для более глубокого понимания синергии рекомендуем прочитать работу Майкла Гулда и Эндрю Кэмпбэлла, двух авторитетных ученых из Школы менеджмента Эшриджа; но если кратко, то маркетинговая стратегия может способствовать или не способствовать двум типам синергии.

1. Внутренняя синергия. Преимущество возникает из того факта, что совместные предложения можно делать лучше или дешевле, чем отдельные. Обычно примерами здесь становятся компании, которые могут эффективно обслуживать сегмент путем адаптации предложения, первоначально направленного на другой сегмент. Простая иллюстрация этого — конверсия гражданских самолетов в военно-транспортные. Возможно, более эффектно выглядит то, как компания Renault атаковала несколько совершенно разных сегментов предложениями, основанными на одной и той же общей разработке (Megane). За счет общей разработки, производства, снабжения и обслуживания Renault получает экономию от масштаба. Это приводит к большей эффективности, чем если бы компания пыталась захватить сегменты, между которыми эти ресурсы разделить нельзя.

 Скачать реферат