Как выглядит сильная маркетинговая стратегия?

Источник несоответствия предложения потребностям покупателей похоже лежит во внутреннем конфликте между производительностью и эффективностью, с которым сталкивается большинство организаций. Почти все организации в той или иной степени нуждаются в оптимизации эффективности и снижении операционных издержек. Это преимущественно означает максимальную стандартизацию предложения и снижение числа переменных, создающих издержки. Классическим примером здесь является Генри Форд и его «Тин Лиззи».

Напротив, большинство организаций пытается выбрать в качестве целевого более чем один сегмент, что подразумевает варьирование предложения и сопутствующую неэффективность. Поскольку внутренние движущие силы обычно более осязаемы, чем внешние, эффективность выигрывает у производительности, и на рынок выводится более или менее стандартизированное предложение, не соответствующее, по крайней мере, некоторым потребностям сегмента, а может быть и всем им. Типичный пример такого подхода — подстройка предложения в точке поставки, стандартизация основных элементов предложения (товара или основной услуги) и адаптация внешних элементов предложения (цена, выбор канала, дополнительные услуги). Хотя это лучше, чем подход Генри Форда, все равно не совсем оптимально и весьма далеко от создания предложения, точно соответствующего нуждам, желаниям и мотивациям, которыми определяется сегмент.

Неполнота предложения, пожалуй, наименее распространенная ошибка, встречающаяся в предложениях, особенно присущая зрелым рынкам. Однако ее влияние на силу стратегии достаточно важно, чтобы с ней стоило разобраться. Неполное предложение — такое, в котором один или более важных элементов маркетинг-микса отсутствует либо частично, либо полностью.

Примеры этого можно найти в розничных магазинах, где компонент «люди» маркетинг-микса — персонал, который должен консультировать и поддерживать покупателей — малочислен, и находится даже ниже разумных уровней в пиковые часы торговли. Для сравнения, эффективные розничные предприятия, например британская сеть John Lewis похоже понимают, что наличие хорошо подготовленного персонала — неотъемлемая часть предложения. Присутствие людей весьма заметно отличает их от случаев, когда магазины конкурируют с помощью цены или товара, а покупатель может ожидать более низкого уровня обслуживания. Это, как представляется, характерная черта «коллективного убывания» части предложения. Другими примерами могут служить значительные промышленные закупки при отсутствии обеспечивающих рекламных материалов, или в случае настолько низкой плотности распространения, что доступ к продукту затруднен.

Истоки неполноты предложения похоже лежат в естественном стремлении организации фокусироваться на продукте. В подобных организациях вся мощь коллективной мысли направлена на уверение себя в правильности продукта (по цене, соответствию стандартам, ассортименту или все вместе), что остальные части предложения просто забываются или, по крайней мере, им не уделяется необходимого внимания со стороны руководства. Эта проблема больше преобладает в организациях, в культурном отношении более ориентированных на продукт, и менее распространенная в тех, где культура в большей степени ориентирована на сопутствующее обслуживание. Компании второй группы, пример которой — John Lewis со своей необычной моделью партнерского управления, в большей степени способна видеть предложение как многостороннее целое, а не только как продукт, вокруг которого вращается все остальное.

Отсутствие внутренней целостности предложения - весьма распространенное явление и особенно хорошо отличает сильные стратегии от слабых. Нецелостные (непоследовательные) предложения — те, в которых различные компоненты предложения могут фактически противоречить друг другу.

Пример этого в современной Великобритании — Stella Artois, марка легкого светлого пива, конкурирующего на переполненном пивном рынке как в розничной продаже, так и в барах и кафе. В попытке дифференцироваться, этот бренд старается усилить свой имидж «наследственного» и «иностранного» бренда с помощью слогана «обнадеживающе дорогое». Сам по себе этот подход представляется весьма разумным, предназначенным для создания первоклассной позиции. Визит в любой розничный магазин, однако, являет взору гигантские штабеля Stella Artois, аляповато обвешанные ценниками с указанием на эксклюзивное низкоценовое предложение. Региональные торговые представители Stella Artois внедряют эту тактику массовой распродажи с такой энергией, что ориентированный на цену подход оказывается по крайней мере таким же видимым, как обширная и дорогая телевизионная рекламная кампания в поддержку прямо противоположной ему позиции товара premium-класса. Можно выступать в защиту сильных сторон любого из подходов — позиции товара premium-класса или ориентированного на цену, — но чистый результат оставляет покупателя не верящим ни в утверждения о качестве, ни в реальность низкой цены.

Сравните это с сетью гостиниц Malmaison, пробующей внедрить «стильное» предложение, нацеленное на тех, кто стремится получить нечто отличное от анонимности крупных гостиничных сетей. Их предложение включает географическое положение, ценообразование, дизайн интерьера и миллионы маленьких деталей, от мыла до меню, которые определяют отель. Вне зависимости от того, нравится или не нравится предложение Malmaison вам лично, его целостность очевидна во всем — от названия до выбора отделки.

Отсутствие целостности ценностного предложения происходит из управленческих структур организации. Целостные предложения появляются у сильного целенаправленного руководства с четким видением того, чем является предложение и на кого оно нацелено.

Существует множество организаций, которые по вполне обоснованным причинам выбирают более фрагментированные или пошаговые подходы к управлению. Каковы бы ни были преимущества таких управленческих подходов, они значительно затрудняют создание обоснованного предложения и способствуют появлению внутренних противоречий. Отдельные функциональные подразделения, обладающие своими собственными подцелями, редко создают ценностные предложения, внутренне обоснованные, разве что в случаях, когда внутренние коммуникации и контроль в организации исключительно сильны.

Итак, вторая определяющая характеристика сильной стратегии — наличие предложений, действительно подготовленных специально для каждого сегмента, а не просто стандартизированных, а потом слегка видоизмененных. Предложения, направленные на конкретный сегмент, целостны, полны, обоснованны — и исключительно редки.

Насколько соответствуют сегментам ваши ценностные предложения?

Соответствие ценностного предложения целевому сегменту — основа его привлекательности для этого сегмента и, следовательно, вашей конкурентоспособности. Степень покупательского предпочтения уменьшается настолько, насколько ценностное предложение делается общим для ряда различных сегментов.

Насколько индивидуальны для каждой целевой группы ваши ценностные предложения?

 Скачать реферат