Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом

Цели исследования:

- изучение адекватности ЗАО «Строитель» рынку через сравнение ожиданий потребителей и соответствия ЗАО «Строитель» этим ожиданиям;

- определение инновационных предложений для разработки новых направлений развития ЗАО «Строитель»;

- определение действующих и потенциальных коммуникативных каналов;

- определение профиля клиентов;

- определение важности для клиентов различных параметров работы ЗАО «Строитель»;

- выявление субъектов, принимающих решение о покупке;

- конкретные претензии и замечания клиентов.

Методом исследования было выбрано анкетирование.

Анкетирование проводилось с 01. 07. 05г. по 20. 07. 05г., во всех коммерческих отделах.

Результаты анкетирования в целом по ЗАО «Строитель»:

- в опросе участвовали клиенты из Москвы, Московской области

- клиенты представляли фирмы различной величины: как маленькие (до 10 чел.), средние (50-100 чел.), так и крупные (более 200 чел.);

- основные виды деятельности клиентов: строительство, благоустройство жилья, торговля дачными домиками;

- основные источники получения информации клиентами: «Экстра-М», «Товары и цены», «АиФ», «Оптовик», «МК», «Из рук в руки», «Желтые страницы», а также информацию в Internet и на проезжающих мимо автомобилях;

- клиенты ЗАО «Строитель» узнали о нас: из СМИ; уже заказывали; Internet

- принимают решения о покупке: в специализированных строительных компаниях – только руководство, в остальных компаниях – руководство и сотрудники, отвечающие за наличие строительных материалов;

- факторы, наиболее важные при осуществлении покупок: надежность ЗАО «Строитель»; доброжелательность персонала; скорость обслуживания; цена; система скидок; реклама.

- по всем указанным факторам ЗАО «Строитель» не соответствует ожиданиям потребителей;

- компания соответствует ожиданиям потребителей по следующим факторам: известность; местоположение; близкое соответствие по рекламе за счет хорошего впечатления от рекламы ЗАО «Строитель».

Стоимость данной программы оценивается в 40 тыс.руб.

III. Программа снижения издержек предприятия

Исходя из прогноза сильных и слабых сторон предприятия можно предложить следующие базовые стратегии рыночного поведения.

Основными конкурентными преимуществами компании должны стать «внутренние», то есть базирующиеся на превосходстве в отношении издержек производства и управления предприятием, которые позволяют добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Внутренние конкурентные преимущества – это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены, навязываемому рынком.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау. Для снижения издержек необходимо также улучшить систему товародвижения в компании. Это мероприятие позволит значительно сократить издержки.

Данная базовая стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательную проработку новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Преимущество в отношении издержек создает предприятию эффективную защиту против четырех конкурентных сил:

Ø Компания будет способна противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и в состоянии будет получать прибыль по цене, минимально допустимой для конкурентов;

Ø Потребители не смогут добиться снижения цены ниже уровня наиболее сильного конкурента, их власть ослабнет;

Ø Низкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так как дадут большую гибкость в случае повышения закупочных цен;

Ø Низкие издержки создают барьер входа на рынок для новых конкурентов.

Данная стратегия, примененная в условиях нестабильного и денежно-дефицитного рынка позволит предприятию достигнуть приемлемого уровня экономической безопасности. Доминирование по издержкам, по существу, является «стратегией для начинающих» рыночное развитие, и позволяет в условиях дефицита информации о конкурентах формировать положительные тенденции развития, используя как критерий собственные данные предыдущих периодов.

Стратегия доминирования по издержкам предполагает:

- минимизацию постоянных расходов предприятия;

- оптимизацию численности работников;

- сокращение коммерческих расходов;

- повышение производительности труда на предприятии.

Интегрированным показателем успешной реализации данной стратегии может служить рентабельность предприятия.

C стратегией доминирования по издержкам сочетается стратегия специализации на новых рынках, то есть концентрации на нуждах одного сегмента или группы покупателей без стремления захватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. стратегия концентрации может быть применена при выходе на рынки строительства, благоустройства. На всех этих рынках имеет возможность закрепиться на специализированном сегменте и обеспечить на нем лидерство.

Стратегия концентрации предусматривает:

- эффективный и оперативный поиск целевых сегментов маркетинговой службой;

- оперативную и качественную разработку новых товаров и продвижение их сбыта;

- лидерство по качеству и цене продукции на целевом сегменте.

В связи с тем, что предприятие еще не полностью исчерпало возможности, связанные с его товарами на рынках, на которых оно традиционно действует, следует признать актуальной стратегию развития рынков и товаров.

Данная стратегия предполагает:

- поиск новых сегментов на традиционных рынках (другие группы покупателей, секторов промышленности);

- поиск новых каналов сбыта (через дилеров);

- территориальную экспансию в другие регионы страны и ближнего зарубежья;

- рационализацию гаммы товаров (стандартизация гаммы товаров, прекращение продажи второстепенных и малорентабельных товаров).

Главным инструментом реализации данной стратегии является ассортиментная политика и анализ сегментации.

Таблица 8

Затраты на внедрение программы сокращения издержек.

 Скачать реферат