Структура управления и процесс принятия управленческих решений, их проектирование

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992 г были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

Рис 1.9 Бригадная структура управления

Таким образом, формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Управленческие решения в менеджменте

Понятие и виды управленческих решений

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-либо действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.), наиболее предпочтительной [3, с 270].

Кроме того, решением можно считать:

· Последовательность действий по достижению поставленной цели;

Нечто, отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

Психологическую реакцию на раздражитель;

Управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и пр.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения, каждая из которых будет отражать определенные аспекты их принятия и реализации.

Виды управленческих решений[3].

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на но­вый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (напри­мер, о ремонте оборудования) — на низовых.

По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоя­тельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны дея­тельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств на выплату заработной платы)

В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, так как касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

В соответствии со степенью предопределенности результата различают веро­ятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероят­ность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

По степени регламентированности выделяют контурные решения (предостав­ляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициати­ву во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в ста­бильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода коми­тетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, посколь­ку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их при­нимает.

Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

2. По функциональному назначению можно выделить организационные, коорди­нирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.

По ширине охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

 Скачать реферат