Организационные отношения в системе менеджмента

5. Экспертная власть. Это влияние реализуется следующим образом: представитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным значением в отношении данного проекта или проблемы. Влияние считается разумным потому, что решение, исполняемое подчиненным, является сознательным и логичным.

При использовании экспертной власти существуют определенная проблема: возрастающая сложность технологии, ускорила использование разумной веры как механизм влияния.

6.Власть посредствам убеждения и участия. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возникать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Здесь выявляются 2 формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Это посредством участия и посредствам убеждения. Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Она основана на власти примера и эксперта. Разница заключается в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Методы влияния путем убеждения:

1. постарайтесь точно определить потребности исполнителя.

2. начни разговор с такой мысли, которая обязательно понравиться исполнителю.

3. постарайтесь создать образ вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. просите немного больше, чем вам действительно нужно.

5. говорите сообразно с интересами исполнителей, а не своим собственным.

6. если высказываете некоторую точку зрения, постарайтесь говорить последним.

Недостатки влияния:

1. время

2. неопределенность

3. одноразовое действие.

Преимущества: выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно проверять.

7.Влияние через участие идет дальше. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или мнение. Вместо того, чтобы убедить исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способности свободному обмену информацией.

Недостатки: недостаточно иметь просто власть, она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать др. к работе. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

- потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной

- человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения в той или оной степени какой-то потребности

- человек, на которого влияют должен верить, что усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические системы” распределения.

В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения полномочий и ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. Можно рассмотреть технику перераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организации деятельности (именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы). К техникам перераспределения предъявляется, помимо способности обхватывать всю полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивания технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения, ситуационных корректив во все схемы деятельности компании — механизм мониторинга. Он необходим наравне со схемой контроля.

Начнем с традиционной модели. Она подразумевает такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеют один образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной — функция. В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь — департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции. [4]

В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей организационной структуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что, как правило, штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, а линейные менеджеры такой властью наделены. Однако, несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджеры полномочны, управлять своими подразделениями, и ответственны за результаты их работы, как было описано выше, а штабные деятели полномочны, выполнять свои исследовательские, аналитические и проектные функции, и несут ответственность за эффективность их внедрения.

 Скачать реферат