Мотивация

Нужно сказать, что на ОАО «УралАЗ» создана газета «Уральский автомобиль», в которой написано о достижениях Уральского автомобильного завода, освещены последние события, произошедшие на заводе, опубликованы имена победителей конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший мастер», «Лучший начальник участка», «Лучший начальник цеха» и т.п. Это конечно, помогает людям ощутить себя причастными к общему результату.

II. Еще одна проблема крупных организаций — чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится выполнять работу разных направлений и нести за нее всю полноту ответственности.

По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей руководящего состава приобретает все более усеченный и рутинный характер. Это приводит к тому, что специалисты откровенно тяготятся однообразием своей работы, не понимают, как они помогают выполнению общефирменных целей. Например, в Службе маркетинга служащие периодически просят начальника дать им возможность поработать в другом направлении, хотя никакую работу в Службе маркетинга нельзя назвать однообразной.

Рекомендации руководителю по устранению однообразия работы подчиненных.

1) Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. То есть руководители могут передать подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. Также нужно усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность новых поручаемых заданий. В результате малоинициативные исполнители начинают работать более эффективно, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Это повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

2) Когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, руководитель должен высказывать свои позитивные оценки достигнутых ими результатов. Иногда сотрудники “перерастают” свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В таких случаях им особенно важна поддержка руководства, и руководителю стоит демонстрировать талантливым сотрудникам, что он рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

3. Ценность в глазах работника ожидаемого поощрения.

Бесспорно, люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому. Существуют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.

К числу внешних мотиваторов относятся чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие шефа.

Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает “мотивация компетентности” — стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма. Например, новичкам, поступившим на работу в Службу маркетинга, на первых порах поручают выполнять несложные задания (занесение в компьютер данных по отгрузке автомобилей, по производству), чем они очень недовольны («Разве мы для этого заканчивали институт?»).То есть людям хочется реализовать себя и полученные знания. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения.

Рекомендации руководителю по установлению правильного

поощрения работников.

1) Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом возможность профессионального развития.

2) Важно находить оптимальные моменты для поощрения:например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.

4. Результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов —например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему “недодают” по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает. Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни будут работать хуже, другие отправятся «разбираться» с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам. Такие конфликты происходят по следующей причине. Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие — роль профессионального стажа, третьи — факт работы в известных компаниях.

Рекомендации руководителю по избежанию расхождения своих оценок и оценок подчиненных.

1) Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами “стоимость” тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

2) Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль. Например, люди, недавно работающие в Службе маркетинга и не имеющие при этом технического образования, очень обижаются, если их не отправляют в командировки (на выставки, в эксплуатирующие предприятия и т.п.). Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе конструкцию и механизм работы автомобилей «Урал», что необходимо для работы с потребителями.

 Скачать реферат