Мотивация

Рассмотрим подробнее 4 составляющие профессионального энтузиазма работников.

1. Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату.

Свою уверенность или неуверенность в возможности добиться поставленных руководством задач люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Например, некоторые служащие в Службе маркетинга говорят: “Если бы у нас были хорошие компьютеры, то мы бы работали лучше”. Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

Психологами обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует руководитель.

Допустим, на ОАО «УралАЗ» упал объем продаж. Как это можно объяснить? С одной стороны, причиной может быть результат просчетов руководства коммерческой службы, а с другой — результат действия внешних обстоятельств. Например, снижение цены на нефть (поскольку основными потребителями автомобилей "Урал" являются ресурсодобывающие предприятия, то этот фактор значительно влияет на объем продаж). Если руководитель будет объяснять неудачи действием внешних факторы, то люди будут работать пассивно.

В объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант — работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства (что, конечно, бывает реже). Они это делают из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы не смогут выполнить и получат взыскание. То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи.

Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в том, что они привносят вклад в общий результат

1) Нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Но несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала.

2) Чтобы усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное, нужно быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих.

Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и работники тоже отрицательно настроены по отношению к стратегии или проекту.

3) Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

4) Неуверенность исполнителей в своей компетентности можно преодолеть, организовав прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Наставничество не только поможет работникам в выборе делового поведения, но и вызовет в них желание приобретать новые навыки для использования в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

2. Степень уверенности работников в том, что достигнутые ими успехи не останутся незамеченными.

I. Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы “растворяется” в общем результате. Приведу в пример случай. По поводу приезда потенциальных клиентов из другой страны на ОАО «УралАЗ» была организована выставка автомобилей. На ней работали конструкторы, специалисты отдела продаж, отдела маркетинга, отдела рекламы. У специалистов отдела рекламы были каталоги производимой продукции, а также цветные листовки с фотографиями автомобилей «Урал». Мимо шел рабочий, работа которого заключается в изготовлении какой-то небольшой детали для автомобиля. Этот человек попросил специалистов отдела рекламы позволить ему полистать каталог, чтобы посмотреть какие вообще автомобили выпускаются на заводе (так как ОАО «УралАЗ» выпускает около 200 наименований автотехники, то вполне понятно, что рабочий знает только самые основные из них). То есть люди, занятые в производстве даже в буквальном смысле не видят результатов своего работы. А если руководитель собирал бы иногда рабочих, показывал им каталоги, рассказывал о положении дел на заводе, то несомненно, они работали бы лучше.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям “на выходе”, а не эффективности работы подразделений “малой видимости”. Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить значимость этих незаметных звеньев организации. Люди чувствуют себя малозначимыми “винтиками” корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или иных документов или передачи их по назначению вовремя.

Рекомендации руководителю по усилению уверенности работников в значимости их работы.

1) Нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения.

Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.

2) Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих “незаметных” подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе.

 Скачать реферат