Управление персоналом

История создания предприятия

Предприятие МУП ЖКХ № 3 (Муниципальное унитарное предприятие жилищно-коммунального хозяйства № 3 Череповецкого муниципального района) было создано в 1997 году Администрацией Череповецкого района и Комитетом по управлению имуществом Череповецкого района. Я работаю в этой организации с 2005 года, к этому времени оно уже было реорганизовано в ЗАО «Управляющая компания «Комбытсервис».

Основное направление деятельности организации – оказание коммунальных услуг населению. «Комбытсервис» является управляющей компанией для семи других организаций, являющихся непосредственными исполнителями и производителями работ на участках поселков Климовское, Ботово, Малечкино, Яганово и Воскресенское.

В управлении компании находится несколько газовых котельных

Существующие цели, задачи и система кадрового планирования на предприятии

Можно выделить пять характеристик, которые отражают цели, задачи и являются ключевыми для успеха в современных условиях и в то же время характеризуют степень развития кадровой политики нашей управляющей компании, а именно:

1. Организационная философия, базирующаяся на понимании работниками компании своих целей и предназна­чения своего предприятия, их постоянная готовность раз­делить с администрацией всю полноту ответственности за результаты хозяйственной деятельности;

2. Организационная структура управления, обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права к участию в управлении;

3. Новый подход к разработке рабочих мест и роль исполнителя в процессе принятия решений;

4. Новые методы и формы подготовки и переподготовки кадров, более гибкая кадровая политика, направленная на гарантирование занятости;

5. Капитал и технология.

Рассмотрим каждую из них в отдельности:

1. Предпочтения и философия. Сюда отно­сятся, прежде всего, точное и четкое понимание отбираемыми работника­ми целей, стоящих перед компанией в целом. Иначе говоря, осознание работниками, чего они должны добиваться в первую очередь и какого рода проблемы решать. Поэтому в нашей организации стараются привлекать и отбирать людей в соответствии с нашими сегодняшними и завтрашними ценностями и целями, они должны вписываться в коллектив.

2. Организационная структура. Традицион­но организационные структуры строились по принципу управленческих пирамид, в виде нагромождения линейных или функцио­нальных служб и подразделений друг над другом. Подход, который практикуется в нашей компании скорее можно назвать «шахтным». Эф­фективность организации управления мыслится лишь как устранение дублирования функций, очищение и упроще­ние аппарата, выпрямление функциональных и линейных связей.

Хотя при своем небольшом количестве работников можно назвать нас мно­гоуровневой организацией, но эти уровни действительно необходимы. Потому что без подобных уровней аппарат управ­ления просто не в состоянии будет работать, а любые его сокращения могут в этих условиях привести лишь к нара­станию неуправляемости производства, к росту неразбери­хи в его организации. И компенсировать сокращения уровней управленческой иерархии, численности руководи­телей у нас нечем.

3. Разработка рабочих мест и роль рядовых работников. Мышление категориями мелкого бизнеса ведет к отказу от традиционных форм организации и разделения труда на производстве. Вместо специализации работника на эффективном вы­полнении какой-то одной отдельной операции, будь то сантехник или инженер отдела сбыта, повышения своей квалификации в рамках своей профессии, что предполагает технологическое разделение труда и выделение частичных производствен­ных или технологических операций - объект профессио­нальной специализации работника, командные струк­туры предъявляют спрос на работников, способных вы­полнять широкий круг производственных операций или функций.

Команды несут ответственность за все аспекты произ­водственной деятельности - от разработки до организа­ции, изготовления и предоставления конкретной услуги. Так как командный под­ход к разделению и организации труда де­лает устаревшей и ненужной саму тради­ционную классификацию работ. Именно поэтому на участках нашей компании число профессий рабочих не превы­шает семи. Для сравнения – в прежние времена их насчитывалось от 10 и более.

4. Подготовка работников, их обучение и переподготовка основываются на овладении широким кругом про­фессий, а также знаний, дающим им возможность выпол­нять множество функций, разбираться не только в чисто производственных, но и в организационных, экономических и других аспектах своей работы, овладевать смежными специальностями, и даже осваивать так называемые «профессии будущего». К примеру, наши слесари – сантехники обучались на курсах по работе с полипропиленовыми трубами и фитингами в те времена, когда еще не было массового их производства.

5. Капитал и технология. Тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершенствовать систе­му производства при неэффективном управлении, при наличии у руководителей отсталого, традиционного образа мышления - пустая трата денег. Снова и снова мы убеждаемся, что при тотальной автоматизации производства, самый главный урок, который мы вынесли, состоит в следующем: необходимо очи­стить систему управления от всего лиш­него, прежде чем приступать к автомати­зации производства или конторского труда.

Еще одна причина низкой отдачи от огромных затрат на техническую модернизацию и автоматизацию состоит в том, что они идут в основном на замещение живого труда капиталом и энергией, на­правлены на обеспечение экономии труда рабочих или рядовых служащих. Но никакие программы обу­чения и переподготовки работников не в состоянии заменить опыт, основанный на личном участии работника в процессе внедрения новой техники и технологии. В случае возникновения любой, даже самой незначи­тельной проблемы неподготовленный рабочий или техник будет бояться даже прикоснуться к роботу или другой автоматике, дожидаясь эксперта, который все объяснит и покажет.

Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности

Считается, что подбор персонала - одна из самых изученных областей в кадровом менеджменте. Но, в условиях информационного засилия, не каждый специалист сможет сохранить профессиональную индивидуаль­ность. Тем не менее, большинство практиков считает, что на характер работы влияют прежде всего собственный опыт и личные качества. Зато в плане творчества менедже­рам по подбору персонала можно поза­видовать: у них всегда есть возможность использовать нестандартные подходы.

Однако в любой работе помимо интересных задач есть и такие, выпол­нять которые просто - напросто «при­ходится». «Массовый подбор и подбор линейного персонала - это, ко­нечно же, рутина, - говорит Татьяна Ворончихина, инспектор по кадрам нашей управляющей компании. - Творчество про­является тогда, когда появляются ва­кансии - новые и интересные, когда есть возможность составить критерии для отбора, определить перечень ком­петенций. И если приходится набирать слесарей и операторов, то такая работа не только не интересна, но и не приносит никакого морально­го удовлетворения. Но в отличие от этого, занимаясь поис­ком высококвалифицированного персонала, невольно попа­даешь в круг высокообразованных и интеллигентных людей, где каждое собеседование - это увлекательная беседа, которая открывает новые горизонты».

 Скачать реферат