Управление персоналом

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие — жестко отстаивают свою точку зрения. Есть работники, живущие под лозунгом «Лучшая защита — нападение». Самое важное для них — преобразование среды и завершение всяких действий. Их неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, приводит к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Какая-то часть коллектива пропагандирует другой лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для них — общение с людьми. Они более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. Они не способны на длительное противостояние в конфликте, умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Некоторые специалисты считают, что в каждом учреждении есть свой «склочник» и «антисклочник». Склочник — это универсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для антисклочника - сотрудничество. И если склочник раздувает конфликт, то антисклочник любыми путями пытается потушить его. Думая над подобным высказыванием, я пришла к выводу, что в нашем коллективе также есть такие категории людей.

Обобщая все сказанное, можно утверждать, что в соответствии со старой парадигмой в системе управления приоритетными считались расширение производства, конкуренция, количество, доминирование, самоутверждение. Новая концепция управления конфликтами выдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, партнерство и интеграцию.

В центр стратегической концепции управления конфликтами ставится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для организации. Содержательно новая стратегическая концепция управления конфликтами строится на следующих принципах:

— психологические социальные инновации так же важны, как и социальные;

— скоординированная активность сотрудников возникает на основе взаимопонимания;

— общие проблемы решаются совместными усилиями сотрудников;

— кооперативный стиль работы должен преобладать.

Система мотивации в организации

В нашем коллективе, как впрочем, и во многих других, существуют различные виды мотиваций: материальная и нематериальная. К материальным стимулам работников нашего коллектива традиционно относят зарплату, премии и различного вида персональные надбавки.

Остальные факторы можно условно отнести к нематериаль­ной мотивации. Хотя для нашей компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Например, многие социальные льготы почему-то относят к нематериальной мотивации, поскольку наши сотрудники не получают на руки «живые» деньги. Однако наша компания тратит не малые средства на эти социальные льготы (медицинская страховка, оплата проезда, мобильной связи, детских новогодних подарков).

Зачастую дополнительные за­траты требуются и на такой вид мотивации, как, корпоративные мероприятия. Наконец, в нашей организации существуют действительно нематериальные стимулы - это любые виды поощрений: устная похвала директором сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник года», Доска почета, награждение почетными грамотами.

Для нашей организации, как и для многих Российских предприятий проблема нематериального стимули­рования персонала актуальна вдвойне, поскольку нам часто прихо­дится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важ­ные вопросы выживания компании.

Периодически общаясь с работниками, занимающими различные должности - от сантехника до директора, я могу с уверенностью сказать, что к немате­риальной стимуляции у нас чувствителен весь коллектив предприятия. Однако директор не впадает в заблуждение и точно знает, что нематериальные стимулы действуют одинаково хорошо не на всех сотрудников. Поэтому, насколько возможно, применяет дифференцированный подход.

Иногда даже имеет место негативная стимуляция. Ведь иногда встречаются работники, иждивенческий настрой кото­рых начинает доминировать над положительными качествами. Заме­нить их в данный момент по каким-либо причинам невозможно, а позитивная стимуляция не дает ожидаемого эффекта. Здесь наш руководитель следует определенным правилам: он всегда избегает действий, выходящих за рамки Трудового кодекса; четко формулирует причину наказания и указывает, как можно было его избежать.

Он никогда не наказывает сотрудника немедленно, находясь под влиянием отрицательных эмоций, вызванных его проступком. Обычно он всегда остынет, еще раз поразмыслит над причинами произошедшего, разберется в ситуации. Возможно даже с привлечением других сотрудников для выяснения более полной информации и других обстоятельств. Может оказаться, что поводов для наказания нет, тогда он принимает совершенно справедливое решение не наказывать. А, как известно, несправедливое нака­зание - сильный демотивирующий фактор.

Крайне редко, но все-таки случается и «разбор полетов» в присутствии подчиненных на­казуемого. Последствия показательного «разноса» не всегда предсказуе­мы, поэтому наш руководитель прибегает к такой мере исключительно в редких случаях. Он всегда помнит о том, что как все обычные люди, наши сотрудники и без того после работы сталкиваются с большим количеством житейских проблем и могут просто не выдер­жать стресса.

Я могу привести пример и еще одного вида мотивации, которая прочно закрепилась в нашей организации. Опять же речь пойдет о нашем инспекторе отдела кадров. Иногда создается впечатление, что в шкафах ее кабинета есть мелочи на любой случай в жизни. Даже увидев коллегу в плохом настроении, она, помимо подбадривающих слов, может вручить милую безделушку, сопровождая подарок соответствующим текстом. Причем, для каждого она подбирает какую-нибудь индивидуальную вещицу – формализм – это не про нее!

Некоторые ценные работники в нашей организации считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда, ото­двигая на второе место матери­альный фактор. И у нас на предприятии тоже исторически сложилось уважи­тельное отношение к идейной составляющей труда. Этот факт подчеркивает значение не­материального стимулирования.

Вообще в российской культуре традицион­но большое значение имеет не­ формальное общение, дружба между коллегами. Особо воспри­имчивы к разным аспектам взаи­моотношений на предприятии женщины. Они в большей степе­ни учитывают эмоциональный климат. Наше предприятие не исключение, поэтому в работе с женским коллективом немате­риальному стимулированию у нас тоже уделяется внимание.

Никакой самый изощренный прием не­материального поощрения не будет действовать, если сотрудники не заинтересованы полноценным рублем, не заплати им нормальную зарплату. И, если банально недоплачивать своим сот­рудникам, то не спасут никакие немате­риальные «уловки».

 Скачать реферат