Управление персоналом

Специфика работы инспектора по кадрам предполагает наличие оп­ределенных личных качеств. «Чтобы стать успешным и грамотным кадро­виком и выполнять на 100% свои функции, мало иметь какое-либо про­фильное образование, - считает она. - Нужно быть активным, предприимчивым, гибким, обладать терпением и уважением к людям, уметь принимать иные точки зрения, иные типы личности и не выбирать кандидатов по принципу, понравился ли он мне, смогу ли я с ним работать». Ос­новные и самые необходимые качест­ва инспектора по кадрам - это ком­муникабельность и умение ясно и чет­ко излагать свои мысли: «Наша рабо­та - постоянное общение с людьми: встречи, собеседования, переговоры. Поэ­тому без этих качеств мне просто не выжить».

Как бы там ни было, успешный подбор в значительной степени зависит от профессионального подхода. Она убеждена, что кадровик должен обладать глубокими знаниями именно той сферы, в которой осуществляет подбор: от положения дел на рынке труда до психологических характеристик идеального кандидата. Безусловно, невозможно знать и язык программирования, и технологию сварки металла, и особенности работы операторов котельных. Никакой универ­сальный работник физически не осилит «погружения» в чужую профессиональ­ную деятельность.

«В таком случае можно использовать два подхода, - рассказывает наш инспектор Ворончихина. – «Первый: при отборе строго следовать требованиям конкретной должности или перечню компетенций, если речь идет об управленце. Второй: когда нет знаний о специфике конкретной должности, перечня требований или компетенций, ориентироваться на пожелания руководителя, открыв­шего вакансию. В этом случае можно обращать внимание на такие вещи, как общий стаж, стаж по специальности, продолжительность периодов работы в одной компании, карьерный рост на од­ном рабочем месте и обязательно инди­видуальные особенности личности».

Деятельность кадровика сопровож­дается постоянным взаимодействием с разными людьми: соискателями, колле­гами по отделу, заказчиками, прямо или косвенно - всеми сотрудниками компа­нии. И что греха таить, многие из них не ленятся отыскивать недочеты в его ра­боте. Нередко причинами такого эффекта становятся неоговоренные, а точнее, документально не прописанные моменты в процессе подбора.

Случалась в ее работе и обратная ситуация - когда вроде бы хорошие кандидаты отправлены на собеседование к буду­щему начальнику, но, как говорится, сколько волка не корми . После нес­кольких соискателей начальник отделения задает вопрос: «Почему так мало?». «В подоб­ной ситуации приходится напоминать линей­ным руководителям про инструкцию о подборе, где установлено количество кандидатов, соответствующих требова­ниям и достаточное для данного эта­па», - комментирует Татьяна Аркадьевна.

Таким образом, инструкция о подбо­ре - не просто формальность, а важный инструмент контроля и сглаживания конфликтов. «Чтобы инструкция работала, - продолжает Татьяна Ворончихина, - можно написать несколько слу­жебных записок на имя директора с требованием оштрафовать нарушителей. Практика по­казывает, что штрафы - достаточно действенный метод».

Даже несмотря на то, что решение о приеме кандидата принимает его не­посредственный руководитель, Ворончихина может вздохнуть с облегчением только после того, как новый работник пройдет испытатель­ный срок. Это означает, что если но­вичок не ужился, кадровик имеет все шансы получить не очень приятные отзывы в свой адрес.

В нашей ком­пании у инспектора по кадрам есть качественные показатели работы: подбор в установленный срок и процент прошедших испыта­тельный срок. Хотя реально она не может полностью влиять на ситуацию. Иногда руководи­тель участка или отдела бывает сам виноват в уходе сотрудника - не было органи­зовано качественное введение в должность и человек уволился. Поэ­тому нужно мотивировать руководи­телей на выполнение положения по адаптации. Например, установить за­висимость между процентом теку­чести кадров в подразделении и зарплатой линейного руководителя.

«Я считаю, что менеджер по подбору никак не виноват в том, что сотрудник не прошел испытательный срок, - считает Татьяна Ворончихина. - Но разоб­раться в причинах этого, провес­ти переговоры с уходящим сотруд­ником и его начальником, необходимо. Это помо­жет скорректировать дальнейшую работу по вакансии и избежать пов­торения ситуации».

Управление адаптацией сотрудников на предприятии

Психология нашей организации проявляется через людей, в ней работающих. Поэтому, повторюсь, у нас привлекаются люди в соответствии с нашими общими ценностями, с существующим климатом и внутренней культурой.

В основном наши кадры, как элемент корпоративной культуры склонны к риску и исследовательской деятельности, социально чувственны, но ценящие индивидуальные различия. Отбор людей на вакансии производится из числа ценящих все формы разнообразия и умеющих работать в условиях соприкосновения различных организационных культур.

Несмотря на то, что кадровая политика в нашей компании направлена на отбор подходящих людей, значительные усилия прилагаются к адаптации новых работников к внутренней среде организации. Важно не только отобрать правильного и нужного специалиста, но и безболезненно как для самого человека, так и для компании, ввести его во внутренний мир самой компании, в сложную и порой полную противоречий систему взаимоотношений.

Новички стараются максимально быстро воспринять свойственные нам традиции и нормы. При этом у нас применяются методы стимулирования, ориентированные на рост коммуникативных умений и на умение ценить культуру нашей организации.

При всем этом руководство старается опираться на их прежний опыт и навыки. У нас не допускаются конфликты между старыми и новыми ценностями, входящих в коллектив сотрудников и у нас нет места высказываниям типа: «Забудь все, чему тебя там учили, - здесь ты будешь работать по-другому». Скорее работника стимулируют к тому, чтобы он ориентировался на поиск новых возможностей обновления производства, совершенствования методов обслуживания, поощряют коммуникативные умения и навыки.

Есть конечно системы адаптации при которых нового сотрудника бросают в пучину событий и смотрят, выплывет или нет, если выплывает принимают в свою «стаю». И такой способ адаптации имеет право на жизнь, но мы понимаем, что выдержать подобное может только истинный экстремал, а если специалист классный, но не готовый создавать себе дополнительные трудности в жизни, то скорее всего мы его потеряем. Вот поэтому важно вводить нового сотрудника мягко и постепенно в «потусторонний» мир нашей компании.

Для этого существует некая система начиная с отбора кандидата и заканчивая непосредственно адаптацией новичка:

Инспектор отдела кадров эффективно проводит собеседование при приеме не работу;

Она умеет выявлять подоплеку поведения кандидата, выявляя неподходящих кандидатов; Владеет методиками оценки кандидата и его последующей адаптации;

У нее объективный подход к оценке личностных качеств специалиста и его совместимости с корпоративной культурой компании;

 Скачать реферат