Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

Известные компании, о которых мы каждый день узнаем из масс-медиа, безусловно, имеют стратегические планы (разные по качеству и глубине разработки) и стараются воплотить их в жизнь. Соответственно чем большее внимание уделяется механизмам осуществления стратегий, тем большего успеха добиваются отечественные и зарубежные предприятия на российском рынке.

Одним из удачных примеров гибкого подхода к использованию стратегического управления как эффективного инструмента менеджмента могут служить мероприятия по реформированию отдельных видов бизнеса, осуществляемые в ОАО «Карелэнерго». Как и у многих других энергосистем, здесь существует достаточно текущих проблем, прорабатываются варианты дальнейшего развития АО-энерго. Однако уже сейчас менеджмент компании принимает активные меры по развитию ремонтного бизнеса и социальной сферы в рыночной среде, рассматривая эти виды бизнеса как собственные источники ох как необходимых сейчас средств для развития (это один из примеров внедрения ресурсных стратегий развития). Что примечательно - вне зависимости от направлений дальнейших преобразований этого АО-энерго существующие рынки позволят реформированной компании (это может быть, например, холдинг) иметь в ближайшем будущем стабильный источник средств для осуществления, например, текущих ремонтов генерирующего оборудования. Предварительный анализ свидетельствует о возможности увеличения доли рыночных поступлений в ремонтном бизнесе ОАО «Карелэнерго» в 5-7 раз.

Единственный специфический момент, на который следует обратить внимание, - успешные российские компании пришли к выводу о необходимости использования стратегического управления как инструмента менеджмента, только встав перед дилеммой «существовать или разориться», в то время как подавляющее большинство зарубежных фирм, работающих на российском рынке, начали свои проекты именно с разработки стратегии. Итак, вы прояснили вопрос о принципиальной необходимости разработки и внедрения стратегии развития компании [14; с.11]. Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании [14; с. 13].

Российские компании – выбор стратегии развития

Мир вступил в XXI век – век науки и знаний. Происходящие на планете изменения не оставляют надежд на то, что перемены к лучшему придут сами собой в виде плавного наращивания позитивных результатов. Пассивное ожидание может обернуться прагматическими и необратимыми последствиями для экономики и общества в целом. Поэтому трансформации должны быть основаны на понимании целостности общественного воспроизводства, его структуры и технологий, изменении роли информационных процессов.

Разработка стратегии – это задача номер один и для власти, и для науки, и для хозяйствующих субъектов. Откладывать ее решение – значит, проявлять неспособность думать о завтрашнем дне, эффективно управлять долговременными процессами [1; с. 8].

В условиях рыночной экономики для дости­жения конкурентоспособности производимой продукции и реализации ее в запланиро­ванном объеме особое внимание предприятия должны уделять стратегиям развития опреде­ленных товаров. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибы­льное функционирование. При этом возника­ет синергетический эффект, который достига­ется благодаря взаимоподдержке и взаимодо­полняемости различных направлений деяте­льности организации, ее отдельных хозяйст­венных подразделений.

Стратегию по тому или иному товару не­обходимо разрабатывать исходя из стадии его жизненного цикла (зарождение, быстрый рост, замедленный рост, насыщение, спад). Это обусловлено тем, что для разных стадий характерны различные составы и объемы за­трачиваемых ресурсов и получаемой прибыли. Как следствие, на каждой из них перед пред­приятием стоят разные задачи, которые надо тесно увязывать с общей стратегией развития. Так как любой товар в какой-то момент всту­пает в стадию спада и заканчивает свое суще­ствование, то приходится постоянно работать над программой выпуска новой продукции. В идеальном варианте разработка и подготовка к запуску новых изделий должна финансово поддерживаться за счет денежных потоков от реализации товаров, находящихся на стадиях замедленного роста и насыщения, с тем, что­бы обеспечить выпуск новинок прежде, чем наступит период упадка. Это вызвано тем, что на этапе зарождения товара требуются значи­тельные ресурсы для выполнения НИОКР, изучения рынка, конструирования, наладки производственной линии и т.п.

Именно поддержание баланса жизнен­ных циклов выпускаемых товаров обеспечи­вает предприятию получение синергетическо­го эффекта.

Кроме продуктово-товарных стратегий на отечественных предприятиях особое внима­ние уделяется формированию достаточного потенциала функций маркетинга и производства.

Однако мероприятия, направленные на развитие отдельных товаров и функций, в бо­льшинстве случаев не взаимосвязаны и позво­ляют достичь лишь частичных изменений со­ответствующих потенциалов. Для повышения эффективности такой деятельности необхо­димы разработка набора стратегий, их класси­фикация и согласование (как на начальном этапе, так и при реализации) [6; с. 95].

В Москве в апреле 2004 года проходил V Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Он был организован Отделением общественных наук РАН и его секцией экономики, Центральным экономико-математическим институтом РАН, факультетом менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, Институтом экономики Уральского отделения РАН, Волгоградским государственным университетом, Международной академией менеджмента, Международным научным фондом экономических исследований академика Н. П. Федоренко, журналом «Экономическая наука современной России» при поддержке Российского гуманитарного научного фонда, Российского фонда фундаментальных исследований и «Российского журнала менеджмента» [17; с. 123].

В ходе двухдневных дискуссий на форуме высказано немало инте­ресных идей и предложений, ко­торые обобщены оргкомитетом в виде рекомендаций для руково­дителей и работников федераль­ных и региональных органов, ру­ководителей предприятий.

Во-первых, сделан вывод, что стратегическое планирование - это один из эффективных меха­низмов перехода экономики на путь устойчивого роста. Для раз­вития стратегического планиро­вания необходимо обобщение ре­зультатов научных исследований, накопленного опыта хозяйство­вания в РФ и других странах СНГ.

Во-вторых, развитие страте­гического планирования на мик­роуровне должно соответство­вать, с одной стороны, повыше­нию качества бизнес-планирования деятельности предприятий, с другой - национальной системе стратегического планирования, определяю шей направления дви­жения, цели, ресурсы и этапы ре­ализации экономической страте­гии страны. В этом случае оно становится существенным фак­тором и условием обретения предприятиями конкурентных преимуществ.

 Скачать реферат