Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение структуры программы.
Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия, в противном случае программы могут остаться лишь благими пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план предприятия реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования [16; с.58].
Процесс выработки стратегии включает 3 шага:
1. Уяснение текущей стратегии;
2. Проведение анализа портфеля продукции;
3. Выбор стратегии и ее оценка.
Рассмотрим отдельно каждый шаг.
1. Уяснение текущей стратегиинеобходимо, чтобы иметь четкое представление в каком состоянии находится организация и какие стратегии она уже реализует.
Уяснение текущей стратегии предполагает оценку внешних и внутренних факторов.
К внешним факторам относятся:
· Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;
· Общий характер недавних приобретений и продаж;
· Возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период;
· Отношение к внешним угрозам.
К внутренним факторам можно отнести:
· Цели фирмы;
· Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;
· Отношение к финансовому риску;
· Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
· Функциональные стратегии.
2. Анализ портфеля продукциипредполагает следующие шаги:
· Выбор уровней в организации для проведения анализа (определение иерархии)
· Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ)
· Определение параметров матриц анализа портфеля продукции
· Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах)
· Определение желаемого портфеля продукции [9; с.35].
К типовым моделям портфельного анализа относятся Матрица Boston Consulting Group (BCG), Матрица: General Electric/МcKinscy & Company и Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)).
Базовая модель портфельного анализа приведена в Приложении 5. Как видно из базовой модели, любая матрица строится в двух измерениях. На осях указываются параметры, например, в матрице Boston Consulting Group (BCG) на одной оси – относительная доля рынка, на другой – рост рынка. Матрица показывает положение компании в различных частях, в зависимости от уровня роста (высокий или низкий) и относительной доли рынка (большая или малая).
Поскольку сущность типовых матриц описана во многих источниках, не представляется целесообразным приводить их подробное описание в данной работе.
Напомним лишь ограничения моделей и выясним насколько они применимы в российских условиях.
Ограничения модели BCG:
· стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста:
- СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;
- исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;
· развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка [9; с.36].
Матрица General Electric/МcKinscy & Company(Приложение 7)– многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.
К ограничениям модели GE/МcKinscy относятся:
- конкурентный статус экстраполируется на стратегический период (он без изменений переносится на будущее);
- процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс. То есть, организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. (На практике в создании будущего участвуют крупные организации);
- не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель [9; с.37].
Зарубежные страны успешно применяют типовые модели портфельного анализа, в России, как будет сказано в 3 главе, разработка стратегии еще прочно не вошла в практику, но уже делаются первые шаги на пути к этому. В Российским журналах не упоминается об успешном применении описанных моделей на российских предприятиях, видимо будут разрабатываться модели, применимые в наших условиях или же корректироваться существующие модели, разработанные за рубежом.
Ниже мы рассмотрим как осуществляется оценка выбранной стратегии. Ключевыми факторами, учитываемыми при выборе стратегии являются: цели фирмы, сильные стороны отрасли и фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор [9; с.38].
Оценка выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [7; c.108].
1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии времени и т.п.
3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: