Этикет деловых переговоров

В целях заключения выгодного контракта в крупной компании обяза­тельно должна работать команда из квалифицированных юристов, экспертов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Для того чтобы по­стоянно быть в курсе событий, необходима команда, контролирующая вы­полнение контракта (контракт-менеджеры), и специалисты, отслеживающие изменения технологий. Внутри компании необходимо создать атмосферу по­нимания происходящих изменений. Следует действовать, опираясь на корпо­ративную культуру. Важно суметь внушить персоналу идею о том, что на данном этапе необходимо развивать основную деятельность компании и что именно аутсорсинг дает возможность сконцентрироваться на ней. [8,стр.4-87]

Преимущества и недостатки аутсорсинга

К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновре­менно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специа­лизации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аут­сорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие техно­логии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также воз­можность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполне­ние делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно важно усиление концентрации внутрикорпо­ративного внимания на основных целях компании путем делегирования вто­ростепенных функций аутсорсерам, что дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии тех­нологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет прово­дить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользо­ваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиен­тов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возмож­ность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опы­том в данной области. И, наконец, компания-заказчик может улучшить репу­тацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного об­служивания ее клиентов сторонней специализированной компанией. [24]

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу не­скольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, зака­зывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различ­ных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное за­ключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Дру­гой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, от­рыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней ком­пании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ра­нее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издер­жек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление со­средоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при не­добросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на нераз­витых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсор­сер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно сле­дить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополи­стом на рынке. [17, стр. 35-57]

Особенности аутсорсинга на различных этапах развития компании.

В практике западного бизнеса нашла весьма большую популярность теория (Outsourcing), решающая дилемму производителя покупать или про­изводить требуемые в производстве компоненты. Эта теория определяет в две качественные ситуации, возникновение которых побуждает компании решать эту дилемму – дальнейшее продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества либо снижения цены. Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которой предприятие ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не определяя при этом “сбытового” приоритета. Отсюда можно сформулиро­вать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая про­блему “покупать или производить”:

Ø повышение качества товаров или (и) услуг при постоянных производ­ственных издержках;

Ø снижение цен на предоставляемые услуги или (и) реализуемую про­дукцию при сохранении текущего уровня качества за счет снижения произ­водственных издержек;

Ø увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимиза­ции издержек при сохранении текущего уровня качества продукции и (или) услуг.

Требования к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми но, с другой стороны, явля­ются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг явля­ется инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или (и) услуг компании и желанием собственников обладать производствен­ными активами. Определение приоритетов в “пространстве” “качество – из­держки – обладание” является стратегической задачей. Понятие “качество” определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие “обладание”, и как его альтернатива “управление”, – субъективные мотивы собственника. Тогда понятие “издержки”, хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры “цена” и “ценность”. Ценность – это предмет бизнеса, за которую его Собственник получает Цену, выплачи­ваемую Потребителем. При этом для взаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность. Тогда в Хаосе субъективного восприятия людей ви­дится разумным вопрос определения объективных критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании. Попытку найти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) – нового междисциплинарного подхода, использующего инст­рументы нелинейной динамики (nonlinear science) для описания закономер­ностей развития бизнес-систем. Теория ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи:

 Скачать реферат