Этикет деловых переговоров

Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) - это пере­дача специализированной компании полностью или частично функций, свя­занных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных биз­нес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; сис­темная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах спе­циализированных компаний; создание и поддержка публичных web-серве­ров; управление информационными системами; приобретение в лизинг ком­пьютерного оборудования, оффшорное программирование.

Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоя­тельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Оказыва­ется, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организа­ции со штатом высококвалифицированных специалистов в области инфор­мационных технологий, чем создавать и расширять собственные специаль­ные подразделения. Исследования компаний "IDC" и "Technology&Business" показали, что основная отдача от IT-аутсорсинга состоит в значительном по­вышении эффективности финансового менеджмента, причем средством по­лучения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсе­ров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек. [29]

Аутсорсинг функций, связанных с информационными технологиями, пользуется все большей популярностью. По данным Института аутсорсинга, к середине 2004 г. 79% американских компаний передавали сторонним ис­полнителям часть средств, выделенных их бюджетами на информационные технологии. По оценочным данным, в 2004 г. на передачу своих IT-функций американские компании должны были потратить более 70 млрд. долл., в то время как в 1991 г. было потрачено лишь около 18 млрд. долл. Таким обра­зом, среднегодовой темп роста IT-аутсорсинга в США в последние годы со­ставлял около 9%. Значительная часть расходов на IT-аутсорсинг, по данным "IDC", приходилась на зарубежный IT-аутсорсинг: в 2002 г. - около 5,5 млрд. долл. Считается, что все больший вес будут приобретать неамериканские компании, в том числе компании из развивающихся стран, в первую очередь, Индии.

Крупнейшим поставщиком IT-услуг на сегодняшний день является фирма "IBM Global Services", за ней следует старейший аутсорсер - "EDS", который еще в 60-е гг. показал эффективность этого рода деятельности, су­мев помочь компании "General Motors" сократить затраты на организацию информационной поддержки на заводах с 5 - 8 млрд. долл. в год до 3 - 3,5 млрд. долл., существенно улучшив при этом качество информационного об­служивания.

Одной из разновидностей IT-аутсорсинга является оффшорное про­граммирование (разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляет довольно значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга. Особенно динамично такое программирование разви­вается в странах, пытающихся сделать резкий рывок благодаря разработке и внедрению новых технологий. Показателен в этом отношении опыт госу­дарств Юго-Восточной Азии и Индии, которые активно занимаются разра­боткой программного обеспечения. Беларусь, стремясь развиваться не просто за счет эксплуатации природных ресурсов, должна использовать свой интел­лектуальный потенциал, в частности и в разработке программного обеспече­ния. В 2000 г. объем рынка оффшорного программирования в Беларуси рав­нялся 125 млн. долл., что составляет лишь 0,16% от мирового рынка и 0,04% от ВВП. Однако уже к 2003 г. этот показатель достиг цифры 475 млн. долл., благодаря чему доля Беларуси на мировом рынке этого программирования возрастет вдвое, а его доля от ВВП составит 0,15%.

Приведенные примеры компаний, активно использующих аутсорсинг в своей деятельности, дают некое представление о выгодности его применения. Однако аутсорсинг, наряду с целым рядом преимуществ, таит в себе и опре­деленные опасности. Поэтому необходимо тщательно взвесить все "за" и "против", перед тем как перейти на полный или частичный аутсорсинг.

Схемы реализации аутсорсинга очень логичны и просты, но обяза­тельно необходимо иметь чёткие план, задачу и сведения компании. Чтобы легко справиться с трудностями, с которыми придется столк­нуться при вне­дрении аутсорсинга, компания должна прояснить поставлен­ные цели и опре­делить функции, которые будут переданы на аутсорсинг. Не­обходимо изу­чить потенциальных аутсорсеров и сделать выбор, с кем со­трудничать. Вы­бор аутсорсеров и характеристик контракта имеет огромное значение, ведь оптимальные условия контракта позволяют найти баланс ин­тересов участни­ков системы, преследующих собственные цели.

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспо­собности компании, основная же деятельность, дающая долгосрочное конку­рентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно за­щищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функ­ции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, созда­ние услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Прак­тика показывает, что компания должна оставлять в своей компетенции: гиб­кие, долгосрочные основы, которые дают возможность адаптироваться и эво­люционировать; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; дея­тельность, в которой доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставлять в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и, в большой степени, зависящие от творчества, преданности, ини­циативы персонала, а также те, для выполнения которых привлекаются ква­лифицированные специалисты.

Однако встречаются ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть не только весьма полезен, но и просто необходим. Например, в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может само­стоятельно успеть за развитием технологий. Если же фирма существенно от­стала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельно­сти кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. При смещении источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвигаются на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Или может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возмож­ностями, и тогда осуществляется взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

При заключении с аутсорсерами контракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски передачи функций. Для этого он дол­жен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобы определить все скры­тые издержки, и предусматривать постоянный контроль и взаимодействие с аутсорсерами. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предвидел возмож­ность постоянного стимулирования исполнителей, и помимо потери заказа аутсорсером в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию «win-win», т.е. от совместной работы должны выиграть обе сто­роны. Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые ус­луги менялись вместе с условиями, при этом не стоит подписывать стандарт­ные контракты (особенно при необходимости внедрения незнакомых техно­логий), т.к. может оказаться, что они содержат скрытые издержки.

 Скачать реферат