Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс»

В июне 1982 г., менеджмент «БЭ» дополнил план Спасения для оправдания увольнения еще 7.000 сотрудников, что сразу же сократило число служащих с 42.000 до 35.000. «БЭ» проводила свои сокращения посредством добровольных мер, предлагая такие щедрые компенсации при увольнении, что все закончилось тем, что желающих уволиться было больше, чем нужно. В общей сложности, при выплате компенсаций при увольнении авиакомпания распределила более 150 млн. фунтов. В промежутке между 1981 и 1983 г.г., «БЭ» сократила свой персонал примерно на четверть.

Примерно в то же время, когда производился пересмотр плана Спасения, Кинг пригласил Гордона Данлопа, шотландского бухгалтера, которого один журналист описал как «одаренного богатым художественным воображением, динамичного и крайне усердного человека», которого на Флит стрит эвфемистически называли «яростным», и которого сам Кинг считал просто «выдающимся».[8] В качестве одного из руководителей вклад Данлопа в восстановление авиакомпании был значительным. Когда результаты 1982 г. были заявлены в октябре, он и совет директоров убеждали, что 1982 г. будет поворотным годом с момента начала изменений в «БЭ». Используя гибкое финансирование, Данлоп списал 100 млн. фунтов на излишние расходы, 208 млн. фунтов на стоимость флота (что упростило амортизацию в будущем), и даже дополнительные 98 млн. фунтов для 7.000 увольнений, которые еще только должны были быть произведены. За год убытки до уплаты налогов составили 114 млн. фунтов. После уплаты налогов и других непредусмотренных расходов, в общей сложности они составили шокирующую сумму в 545 млн. фунтов.

Даже Кинг мог бы заметить, что после подобного отчета самое худшее было позади. Председатель совета директоров немедленно обратил свое внимание на изменение имиджа авиакомпании и на создание своей команды реформаторов. 13 сентября 1982 года Кинг отказался от услуг рекламной компании «Фут, Коун энд Белдинг», работавшей с «БЭ» 36 лет, заменив ее на «Саатчи энд Саатчи». Одна из самых крупных смен заказчика рекламы в истории Британии – именно так Кинг сделал четкое заявление о том, что направление «БЭ» изменилось. В апреле 1983 г., «Бритиш Эйрвейс» запустила свою кампанию «Приземление на Манхэттене». Кинг и его сотрудники направили менеджменту «БЭ» личные приглашения для того, чтобы собрать сотрудников и настроиться на шестиминутную рекламу, знаменующую начало новой эры. За рубежом в каждый офис «БЭ» была направлена копия ролика на видеокассете, и многие провели коктейли, чтобы отпраздновать новое наступление. «Приземление на Манхэттене» драматично показывало, как весь остров Манхэттен отрывался от Северной Америки и кружил над Атлантикой – перед охваченными благоговейным страхом свидетелями в Соединенном Королевстве. После первого запуска была запущена массированная кампания, включающая в себя 90-секундную версию ролика. Реклама обозначила начало более широкой кампании – «Любимая авиакомпания всего мира», в которой «БЭ» показывалась как авиакомпания, перевозящая самое большое количество пассажиров по всему свету. Когда картина финансового состояния наконец прояснилась, «БЭ» увеличила свой рекламный бюджет на 1983-1984 г.г. до 31 млн. фунтов – по сравнению с 19 млн. фунтов в предыдущем году, что означало четкое обещание изменить корпоративный имидж.

Колин Маршалл становится президентом компании

Во время запуска ролика «Саатчи энд Саатчи», Кинг нанял Колина Маршалла (позднее – сэра Маршалла), который оказался, возможно, самым важным человеком для изменений в «Бритиш Эйрвейс». Назначенный президентом компании в феврале 1983 г., Маршалл принес в авиакомпанию уникальный опыт. Он начинал карьеру как стажер в компании «Герц» в США. После того, как он сделал карьеру в «Герц» Северная Америка, в 1964 г. Маршалл принял предложение об управлении конкурирующей компанией «Авис» в Европе. К 1976 г. этот бизнесмен британского происхождения стал президентом «Авис». В 1981 г. он вернулся в Великобританию в качестве заместителя президента и члена совета директоров «Сиарс Холдингс». Реализовав все свои карьерные амбиции, он принял должность президента Бритиш Эйрвейс в начале 1983 г. Хотя у него не было непосредственного опыта в управлении авиакомпанией, Маршалл имел два огромных преимущества. Во-первых, он понимал, что означает обслуживание клиентов, а во-вторых, во времена своей работы в сфере проката машин он работал с клиентами, чей состав был достаточно схож с составом клиентов авиакомпании.

С самого первого дня, как он пришел в «БЭ», Маршалл сделал работу с отделом обслуживания клиентов своим личным крестовым походом. Один из руководителей сообщал: «На самом деле Маршалл был сосредоточен исключительно на этом вопросе. Единственная вещь, которая доминировала в течение первых трех лет, пока он был здесь, была служба работы с клиентами – и только она. Это была единственная вещь, в которой он был заинтересован, и будет не преувеличением сказать, что исключительно она была в центре его внимания». Еще один старший менеджер добавил: «Он определенно ввел в действие культуру разрешения, чтобы позволить службе обслуживания клиентов выйти на свет – где люди, вместо того, чтобы ждать указаний, как выполнять работу лучше, чувствуют, что они фактически могут прийти с идеями, что их послушают – и намного больше чувствуют себя частью успеха компании».

Будучи не просто очень сильным специалистом в области коммуникаций, Маршалл стал играть активную роль на терминалах, проводя мероприятия для внедрения в сознание персонала сообщения о работе с клиентами.

Корпоративные торжества, 1983-1987

Если Маршалл был самым важным игроком в выделении работы с клиентами, то программа «Люди на первом месте» (ЛПМ) была самым важным мероприятием. «БЭ» представили программу ЛПМ основному персоналу в декабре 1983 г. и продолжили ее в июне 1984 г. Управляемый датской компанией «Тайм Менеджер Интернейшнл», каждый цикл программы ЛПМ длился два дня и включал в себя 150 участников. Программа была так тепло принята, что сотрудники, не работавшие непосредственно с клиентами, просили включить их в программу, поэтому в июне 1985 г. однодневная программа «ЛПМ-II» способствовала участию всех сотрудников «БЭ» в программе. Около 40.000 служащих «БЭ» прошли программы ЛПМ. Программа подстегивала участников проверить свое взаимодействие с другими людьми, включая семью, друзей, и, по ассоциации, клиентов. Ее принятие и воздействие было исключительным – в основном благодаря честности ее послания, отличному качеству ее подачи и серьезной поддержки менеджментом.

Сотрудники практически единогласно согласились, что послание программы было искренним и свободным от манипуляций – в какой-то степени благодаря тому факту, что «БЭ» отделила себя от создания программы. Программа подчеркивала позитивные связи с людьми в целом, в большей степени фокусируясь на отношениях, не связанных с работой. Сообщение, скрытое в положительном отношении, заключалось в выделении работы с клиентами, однако программа была достаточно осторожна в стремлении быть полезной, прежде всего, для сотрудников – как для отдельных личностей.

 Скачать реферат