Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс»

Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс».

Я помню, как ходил на вечеринки в конце 1970-х – и если вы хотели нормально поговорить, то вам не нужно было говорить, что вы работаете на «Бритиш Эйрвейс» – потому что тогда вам приходилось говорить о последнем полете людей, который обычно был достаточно неприятным. Поразительно, насколько имидж авиакомпании изменился с того времени – и насколько сегодня персонал годится своей работой на БЭ.

- Сотрудник «Бритиш Эйрвейс», весна 1990 г.

Недавно я в первый раз за последние 10 лет летел в бизнес-классе «Бритиш Эйрвейс». Совершенно удивительно, насколько все изменилось за это время. Даже не могу припомнить, как долго я помню «Бритиш Эйрвейс» – и насколько опыт, полученный 10 лет назад, контрастирует с сегодняшним. Улучшение в обслуживании действительно замечательно.

- Клиент «Бритиш Эйрвейс», осень 1989г.

В июне 1990 г. Бритиш Эйрвейс (БЭ) сообщила о третьем подряд прибыльном финансовом годе, 345 млн. фунтов до уплаты налогов, что прочно утверждало обновленную компанию как одну из самых прибыльных авиакомпаний в мире. Впечатляющие финансовые результаты были одним из знаков того, что БЭ убедительно избавилась от своего исторического «убийственного» имиджа. В октябре 1989 г. одно уважаемое американское издание назвало компанию «внушающей благоговение»[1], причем о таком описании нельзя было даже подумать после того, как в 1981 и 1982 годах потери компании до налогообложения составляли в общей сложности более 240 млн. фунтов. В 1980-е производительность увеличилась на более чем 67 процентов.[2] Пассажиры реагировали на изменения благосклонно. После многолетних страданий от плохого приема на рынке в 70-е и даже раньше, в 1980-е БЭ получила четыре награды «Авиакомпания года», которая присуждается читателями «Ферст Экзекьютив Тревел». В 1990 г. ведущий американский журнал по авиации, «Эйр Транспорт Ворлд», выбрал БЭ победителем своей премии обслуживания пассажиров. За десятилетие Бритиш Эйрвейс радикально улучшила свою финансовую мощь, убедила своих работников в первостепенности важности работы с клиентами и существенно улучшила свое восприятие на рынке. После приватизации 1987 г., явившейся кульминацией всех этих событий, перевозчик произвел фундаментальное изменение посредством серии важных миссий и событий. Имея за плечами беспрецедентный успех, менеджмент компании столкнулся со сбивающей с толку и постоянно ухудшающейся проблемой: как не упустить инициативу и сконцентрироваться на том, что поможет им встретить новые испытания.

КРИЗИС 1981г.

В 1981 г. рекордные прибыли казались очень далекими. 10 сентября того же года президент компании Рой Воттс выпустил специальный бюллетень, обращенный к персоналу «Бритиш Эйрвейс»:

«Бритиш Эйрвейс» столкнулась с самым жестким кризисом в своей истории…если мы не предпримем быстрых мер по исправлению ситуации, то в текущем финансовом году мы рискуем понести убытки в размере как минимум 100 млн. фунтов. В перспективе к следующему апрелю размер наших убытков за два года составит примерно 250 млн. фунтов. Даже в то время, как я пишу вам, наши деньги утекают со скоростью 200 фунтов в минуту.

Ни один бизнес не может пережить потери такого масштаба. Если прямо сейчас мы не предпримем решительных действий, существует реальная вероятность того, что «Бритиш Эйрвейс» покинет бизнес из-за нехватки средств. Мы должны резко сократить наши расходы – и сделать это нужно быстро. У нас больше нет выбора и нет времени.[3]

Всего за два года до этого британское правительство оптимистично объявило о своем плане приватизировать «Бритиш Эйрвейс» посредством продажи акций инвесторам в лице общественности. Хотя менеджмент авиакомпании признавал, что штат в 58.000 человек является слишком раздутым, предполагалось, что увеличенный пассажиропоток и улучшенная продуктивность персонала поможет избежать сложного и затратного сокращения штата. Тогда как в 1978-1979 г.г. план предполагал рост пассажиропотока со скоростью от 8 до 10 процентов, неожиданное сокращение заставило «БЭ» бороться за выживание при объеме пассажиропотока, который сократился более чем на 4 процента. Разнородный и устаревший флот, увеличенные расходы на топливо и высокие затраты на персонал заставили правительство и «БЭ» отложить приватизацию на неопределенное время. Так как технически авиакомпания была банкротом, менеджменту «БЭ» и правительству пришлось ждать, пока общественность будет готова принять погибающую авиакомпанию. (Смотри Приложение 1).

Культура «БЭ»

1960-1980

Во многом «Бритиш Эйрвейс» задержались в состоянии неэффективности 1979 г. из-за своей истории и культуры. В августе 1971 г. Акт о Гражданской авиации стал законом, явившись причиной того, что Совет «Бритиш Эйрвейс» взял на себя контроль над двумя управляемыми государством авиакомпаниями – «Бритиш Юропин Эйрвейс» (БЮЭ) и «Бритиш Оверсис Эйрвейс Корпорейшн» (БОЭК) – объединенными под названием «Бритиш Эйрвейс». Теоретически совет должен был контролировать политику «Бритиш Эйрвейс», но на практике «БЮЭ» и «БОЭК» оставались автономными, в каждой компании оставался свой председатель совета директоров, совет директоров и президент. В 1974 г. «БЮЭ» и «БОЭК» наконец выпустили один консолидированный финансовый отчет. В 1976 г., сэр Френк (позже – лорд) МакФадзин заменил подобное деление группы на структуру, основанную на функциональных подразделениях – чтобы официально объединить подразделения в одну авиакомпанию. Тем не менее, отчетливое разделение в «Бритиш Эйрвейс» сохранялось на протяжении 1970-х и до середины 1980-х годов.

 Скачать реферат