Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс»

Сотрудники выразили свое удовлетворение от того, что с ними обращались с уважением, а также успокоились от того, что изменение было не за горами. Как заявил один из агентов-ветеранов по продаже билетов, «Я посчитал это очаровательным – очень, очень приятным. Я подумал, что это очень хорошо для «Бритиш Эйрвейс». Это заставляло людей осознавать ситуацию. Я не думаю, что люди достаточно думают о реакции людей друг на друга… Это был мощный удар. Это было что-то действительно особенное. Когда вы находились там, то с вами обходились очень хорошо, с вами обращались как с персоной-VIP, и люди действительно наслаждались этим. По сравнению с той работой, которую мы выполняем, это были совершенно обратные роли». Старший менеджер сказал об уверенности в продвижении изменений, которую дала программа: «Это было совершенное откровение, и я подумал, что это абсолютно прекрасно. Я не мог поверить, что «БЭ» наконец-то проснулась и поняла, где ее выгода. В то время вокруг было множество циников, но для таких людей, как я, было действительно прекрасно понять, что вы работаете на авиакомпанию, у которой есть смелость для изменения, и что, возможно, это то место, где ты хочешь остаться».

Хотя время от времени сотрудник чувствовал себя дискомфортно от «студенческой» природы программы, ощущая ее «слишком американской», в целом программа ЛПМ смогла устранить цинизм. Непревзойденное качество презентации помогло показать искренность в послании. Один из старших менеджеров выразил это взаимодействие, сказав: «Существовало соответствие между сообщением и его подачей. Вы не можете уйти, говоря, что важно ставить людей на первое место, если в процессе подачи этого сообщения вы не ставите людей на первое место». Сотрудникам отправлялись личные приглашения, тысячи людей прилетали со всего света, и были предприняты значительные усилия для подготовки вкусной еды и уважительного обращения с каждым. Точно также «БЭ» освободила каждого служащего для участия в программе и хотела, чтобы каждый посетил курс. Во время программы ЛПМ разница в статусе становилась несущественной, так как менеджеры и рядовые сотрудники получали равное обхождение и свободно общались. Более того, для завершения каждой отдельной сессии программы ЛПМ приходил старший член правления – чтобы провести сессию вопросов и ответов. Сам Колин Маршалл часто посещал эти завершающие сессии, отвечая на вопросы служащих так, что большинство чувствовали полную откровенность. Самоотдача, проявленная менеджментом, помогла «БЭ» избежать судьбы «Бритиш Рейл», которая также пыталась провести подобную программу. Программа «Бритиш Рейл» пострадала от ограниченного бюджета, нехватки самоотдачи менеджмента и интереса персонала, а также от высокой степени цинизма. Отчеты показали, что служащие считали, что программа была попыткой осуществить связи с общественностью для остального мира, а вовсе не полезным опытом для персонала.

Примерно в то же время, как программа ЛПМ была завершена в 1985 г., «БЭ» запустила программу исключительно для менеджеров, которая, соответственно, называлась «Управляющие прежде всего» (УПВ). Пятидневная программа для 25 менеджеров, связанная с их местом жительства, среди прочего УПВ подчеркивала важность доверия, лидерства, видения и отдачи. В малом масштабе УПВ подняла вопросы, которые долгое время отрицались в «БЭ». Один из старших менеджеров по машиностроению сказал: «Это было практически то же самое, как если бы кто-то дотронулся до моего сознания… Не думаю, что до программы УПВ я когда-либо думал о культуре. После этого я начал думать о том, что заставляет людей работать. Почему люди делают то, что делают? Почему люди приходят на работу? Почему для некоторых людей они делают то, что не сделали бы для других?» Некоторые участники заявили, что этот курс заставил их уделять больше внимания отдаче. Один из участников программы начал проводить регулярные встречи с персоналом каждые две недели – тогда как до программы он встречался с членами персонала только в случае возникновения проблем.

По мере того как Маршалл и его команда бросали вызов мышлению людей в «БЭ», они также поощряли изменения более наглядными способами. В декабре 1984 г., «БЭ» торжественно представила свой новый самолет в аэропорте Хитроу. Подготовка к шоу была тщательно спланирована и разработана. Самолет был доставлен в ангар, превращенный в театр, под покровом ночи, а нанятые аудио и видео техники устроили захватывающую презентацию. В первую ночь шоу скрытый в темноте инструктор провел гостей из гостиницы в неизвестную часть города – и через туннель. Гостей, среди которых были высокопоставленные чиновники, управленцы, занимавшиеся вопросами перевозок, и представители профсоюза, оставили в неизвестном месте. К их удивлению, в начале шоу самолет выплыл из тумана и лазерных огней, украшавших сцену, а затем повернулся, показывая новый вид судов Бритиш Эйрвейс. Похожая презентация происходила четыре раза в день на протяжении восьми недель – для всего персонала. В мае 1985 г. «Бритиш Эйрвейс» продемонстрировали свою новую униформу, разработанную Роландом Кляйном. С новым руководством, мощным взаимодействием, идущим сверху, улучшенным восприятием у общественности и новым имиджем, в 1985 г. лишь немногие сотрудники «БЭ» могли отрицать, что их рабочая жизнь изменила свое направление – по сравнению с 1980 г.

Менеджмент пытался поймать момент своих успешных программ. После ЛПМ и УВП, в 1985 г. они запустили достаточно успешную корпоративную программу под названием «Один день из жизни», а в 1987 г. - еще одну, менее важную программу под названием «Быть лучшим». Однако с последующими программами интерес неизбежно снижался, а цинизм возрастал. «БЭ» также внедрила программу «Приз за превосходство» - для признания выдающегося вклада, а также программу «Блестящая идея» для стимуляции вклада служащих. Колин Маршалл регулярно общался с персоналом посредством видео. Тогда как программы добились некоторого успеха, не многие сотрудники чувствовали себя «затронутыми» программами, которые последовали после ЛПМ и УВП.

Приватизация

Финансовый кризис 1981 г. сделал несущественным сообщение британского правительства о приватизации от 1979 г. – пока «БЭ» не вернула прибыльность в 1983 г. К несчастью для «БЭ», череда запутанных событий отодвинула продажу акций общественности еще на четыре года. 1 апреля 1984 г., правительство выпустило распоряжение, по которому «БЭ» становилась публичной компанией с ограниченной ответственностью. Тем не менее, министр транспорта сохранил контроль за акциями. До начала публичной продажи «БЭ» пришлось пережить антитрастовый иск, поданный против нее и ряда других авиакомпаний вышедшим из дела руководителем авиакомпании «Лейкер» Фредди Лейкером. Они также столкнулись со сложными дипломатическими проблемами касательно отношения США к организации полетов между Великобританией и США, а также с растущим страхом перед терроризмом. Наконец, у себя на родине они столкнулись с испытанием в виде борьбы за маршруты с авиакомпанией «Бритиш Каледониан», которая, по иронии, оказалась последней составляющей культурной революции.

 Скачать реферат