Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс»

В 1984 г. менеджмент «Бритиш Каледониан» убедил некоторых влиятельных управленцев, чиновников и министров, что правительство должно отдать маленьким авиакомпаниям некоторые из маршрутов «БЭ» – для сохранения конкуренции. В июле Управление гражданской авиацией (УГА) выпустила свой доклад, в котором рекомендовались подобные изменения. Полагая, что подобная замена была плохим объяснением конкуренции, лорд Кинг направил «БЭ» в жесткую политическую схватку. Несмотря на преимущество противников, Кинг сумел достичь разумного компромисса. Доклад правительства, сделанный в октябре, рекомендовал увеличить конкуренцию, но отказал в настильной передаче маршрутов «БЭ» «Бритиш Каледониан». Вместо этого доклад одобрил взаимосогласованную передачу маршрутов «БЭ» и «Бритиш Каледониан», по которой «Бритиш Каледониан» получали маршруты «БЭ» в Саудовскую Аравию, а «БЭ» получала маршруты «Бритиш Каледониан» в Южную Америку. И, что не менее важно, чем результаты, Кинг провел «БЭ» через битву, которая сплотила вместе персонал и объединила их дело с его советом. Более 26.000 британских служащих подписали петицию против замены маршрутов. Тысячи людей направили письма своим представителям в парламенте и министрам. Битва Кинга могла стать последним ударом в сердце медлящих подразделений, которые существовали с момента слияния «БЮЭ» и «БОЭК» больше десяти лет назад. Организации был предложен мотив для объединения - – и лидер, с которым можно было идентифицировать себя. Как предположил начальник юридической службы «БЭ», Кинг «снял свой пиджак и провел фантастический бой с [правительством] по поводу сохранения прав на маршрут. За ним стояла вся организация, потому что они могли видеть, что он борется за них».

После доклада УГА, разрешения дипломатических вопросов с США и окончания правовой битвы с Фредди Лейкером, в 1986 г. «БЭ» была готовы для приватизации. В сентябре того же года, только что назначенный руководитель министерства транспорта Джон Мур объявил о намерении продавать акции общественности в начале 1987 г. Превысив первоначально заявленную сумму подписки на акции в 11 раз, общественность явно высказала свое одобрение измененным Бритиш Эйрвейс.

После приватизации Кинг и Маршалл сделали глобализацию компании основной целью. В 1987 г. «БЭ» получила 26 процентов участия в «Галилео», передовой компьютерной системе резервации, которая также поддерживалась «КЛМ Датч Эйрлайнс» и «Свиссэйр». В том же году «БЭ» образовала партнерство с «Юнайтед Эйрлайнс», что позволило каждому перевозчику расширить свои маршруты без напряжения ресурсов. В начале 1988 г. «Бритиш Эйрвей»с наконец смогла победить «Скандинавиан Эйрлайнс Систем» в борьбе за приобретение «Бритиш Каледониан». Наконец, в декабре 1989 г. «БЭ» заключила сделку с «Сабена Ворлд Эйрлайнс», посредством которого она получила 20-процентное участие в бельгийском перевозчике. Все вместе, эти шаги содействовали тому, что «Бритиш Эйрвейс» приобретала всемирную мощь, и готовили компанию к тому месту, которое, как ожидали аналитики, она займет на европейском рынке после 1992 г., когда выживут только сильнейшие перевозчики. Они также подчеркнули необходимость преодоления разрыва – от сильной британской, технической и операционно управляемой культуры к культуре, которая делает особое ударение на мировом маркетинге посредством обслуживания клиентов.

Реакция в БЭ

Хотя и не единогласно, к 1990 г. персонал и менеджмент «БЭ» почувствовали, что с 1970-х гг. культура в авиакомпании изменилась к лучшему. Существовало практически полное согласие относительно положительных чувств, вызываемых успехом.

Общая атмосфера в компании намного более позитивна. Существует отношение - «мы можем менять вещи, мы лучше, чем наши….

[1] “From “Bloody Awful” to Bloody Awesome”, Business Week, October 9, 1989, p.97.

[2] Если измерять в доступных тонно-километрах (ДТК) на сотрудника, или в полезной грузоподъемности флота БЭ, умноженной на километры налета, стандарт продуктивности отрасли. В 1983г. ДТК БЭ составлял 145.000, а в 1989 г. - 243.000.

Источник: Данный случай был подготовлен научным сотрудником Джеймсом Лии (под руководством профессора Джона П. Коттера) для обсуждения курса – а не для иллюстрации эффективного или неэффективного руководства административной ситуацией.

Copyright© 1990 by President and Fellows of Harvard College. Harvard Business School case 9-491-009. Reprinted by permission of Harvard Business School.

[3] Alison Corke, British Airways: Path to Profitability (London: Pan Books, 1986), p. 82

[4] Ibid., p.39

[5] Ibid., 166

[6] Company document.

[7] Duncan Campbell-Smith, The British Airways Story: Struggle for Take-Off (London: Coronet Books, 1986), p.10

[8] Campbell-Smith (1986), p.46.

 Скачать реферат