Анализ основных показателей эффективности бизнес-плана на предприятии ОАО "Вамин-Татарстан"

Оценка сильных и слабых сторон

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

Оценка спектра возможных реакций

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент - реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3. Агрессивный конкурент - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4. Непредсказуемый конкурент - не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер [16].

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.

Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное." а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно" [17].

Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки [16].

Определение конкурентной политики

Существует 2 трактовки понятия «стратегия»: стратегия – часть централизованного планирования, т.е. сначала разрабатывается система целей, которая должна быть рассмотрена в долгосрочном периоде, разрабатываются мероприятия по достижению целей; стратегия – траектория развития фирмы в перспективном периоде, взаимоотношения с другими субъектами.

Существует 2 формы стратегии: корпоративная (общая стратегия деятельности) и функциональная (отдел. структурных подразделений). Этапы формирования стратегии: формирование общей стратегии, конкурентные стратегии, функциональные стратегии. Общая стратегия вырабатывается высшим руководством, ее сводят к 3 типам:

1. стратегия стабильности (сосредоточенность ние на перспективных направлениях бизнеса, удержать свои позиции);

2. стратегия роста: концентрирование роста; интегрирование роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения. При выборе стратегии существуют ограничения: уровень наличных финансовых ресурсов; размер приемлемого риска; потенциальные способности фирмы; связи фирмы; противодействие конкурентам; разработка стратегического плана фирмы.

Стратегический план бывает: наступательный и оборонительный. Наступательный – быстрый рост фирмы, производство новой продукции; расширяется производственно-хозяйственной деятельности. Оборонительный – удержание позиций на рынке, меры по упреждению банкротства фирмы. Стратегический план включает следущие разделы: миссия фирмы, продукция, конкуренты, рынки, ресурсы, инвестиции, инновации [18]

Показатели эффективности бизнес-плана

Эффективность - это совокупность показателей, с помощью которых можно оценить, насколько правильно и четко обеспечивается соотношение между результатами и затратами. Чем больше разрыв между результатами и затратами, тем эффективнее используются ресурсы и производственные мощности.

Рассчитаем экономическую эффективность предприятия по формуле:

,

где Р - отпускная оптовая цена продукции;

З - затраты на изготовление продукции.

Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости проекта. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений) [19].

Срок окупаемости инвестиционного проекта Т – это время с начала освоения инвестиций, по истечению которого сумма приведенных эффектов будет равна сумме приведенных капитальных вложений. Определяется срок окупаемости как с учетом так и без учета фактора времени, для чего анализируется соответствующие денежные потоки. Если доход (прибыль) одинаков по годам реализации инвестиционного проекта, то срок окупаемости определяется по формуле

 Скачать реферат