Анализ организационной структуры магазина "ВЕГА-МЕБЕЛЬ"

Основной офис компании расположен в Центральном районе г. Санкт-Петербурга. Компания специализируется на продаже мебели, которую приобретает у различных поставщиков. Очевидным плюсом и уникальностью обладает менеджмент компании. Дело в том, что все сотрудники вплоть до руководящего состава, одновременно являются действующими специалистами по продажам и работе с клиентами, что позволяет держать на высоте уровень подготовки сотрудников, качество обслуживания, а также помогает руководству знать все проблемы и нюансы при работе с клиентами изнутри. В недалекой перспективе компания планирует открыть крупный выставочный зал на территории Санкт-Петербурга, что, несомненно, делается для покупателей.

Организационно-правовая форма компании - общество с ограниченной ответственностью. Учредителями Общества являются физические лица. Высшим органом управления Общества является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы:

- изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;

- утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и

убытков;

- реорганизация и ликвидация общества.

Оперативное руководство осуществляет Генеральный директор.

Организационная структура мебельного магазина «ВЕГА-МЕБЕЛЬ» выглядит следующим образом (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Линейная организационная структура ООО «ВЕГА-МЕБЕЛЬ»

Особенностью линейной организационной структуры управления компанией является линейный характер связи: 2 уровня управления. Основные принципы функционирования линейной структуры: все функции управления сосредоточены у руководителя организации, прямое подчинение персонала руководителю, единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Преимущества данной структуры заключаются в простоте построения, однозначном разграничении задач и ответственности, решение всех проблем по одному каналу связи.

Недостатки: линейный руководитель не может быть специалистом по всем вопросам производственно-хозяйственной деятельности, высокая степень централизации власти на высшем уровне управления, чрезмерная загрузка средних уровней.

Условия применения: применимы в условиях централизованного планирования, на малых предприятиях.

Количество работников магазина – 20 человек.

Номенклатура должностей:

Директор (1);

Исполнительный директор (1);

Коммерческий директор (1);

Бухгалтер (1);

Менеджер по продажам (4);

Менеджер по закупкам (4);

Дизайнер (2);

Сборщик (4);

Водитель (2).

1.2.2. Определение количественных показателей организационной

структуры

Структурный коэффициент централизации (Кц):

Кц=Nц/N,

где Nц – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N – общее количество структурных подразделений одного уровня.

Кц1 = 2/2= 1

Кц2 = 2/2 = 1

Количественный коэффициент централизации (Ккц):

Ккц=Чц/Ч,

где Чц – численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;

Ч – общая численность работников, чел.

Ккц1 = 1/20 = 0,05

Ккц2 = 1/20 = 0,05

Ккц3 = 1/20 = 0,05

Ккц4 = 9/20 = 0,45

Ккц5 = 2/20 = 0,1

Ккц6 = 4/20 = 0,2

Ккц7 = 2/20 = 0,1

Коэффициент централизации управления (Кцу):

Кцу=Чцу/Чу,

где Чцу – количество работников центрального управления, чел.;

Чу – общее количество работников управления, чел.

Кцу = 1/2 = 0,5

Коэффициент сложности управления оргструктуры (Ксл):

Ксл=Чд/Ч,

где Чд – количество должностей.

Ксл = 7/20 = 0,35

Существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

Определение качественных характеристик организационной

структуры

Определение качественных характеристик организационной структуры представлено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Определение качественных характеристик организационной структуры

Анализ деятельности службы управления персонала (отдела

кадров)

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Её можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей (табл. 1.2).

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата приводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ сопоставляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работниками, обусловленными специфическими задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закреплённых за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесённых по частям к компетенции разных подразделений.

 Скачать реферат