Анализ конкурентоспособности пищевого предприятия

Весьма значительным является рейтинг фактора Ф6 – объем производимой продукции, поскольку от этого зависят объемы реализации продукции.

Из проведенного SWOT – анализа мы выяснили, что снижение себестоимости и как следствие переориентация на более привлекательный ценовой сегмент приведет к повышению конкурентоспособности.

Описание инвестиционного проекта

Чтобы эффективно управлять инвестиционной деятельностью, на предприятии ОАО «Самарский хлебозавод №9» нужно создать подразделения, которые будут отвечать за действия участников инвестиционного проекта – инициатора, инвестора, заказчика, исполнителя и потребителя. Цели участников различны и часто противоречат друг другу.

Инициатор: финансовый директор. Считает, что создать КИС необходимо для повышения прозрачности компании. Именно финансовый директор вносит предложение по реализации проекта.

Инвестор: акционеры компании. Дают согласие на реализацию проекта, утверждают цели и бюджет проекта.

Заказчик: департамент IT во главе с директором. Разрабатывает стратегию реализации проекта, план и бюджет проекта, управляет его реализацией.

Исполнитель: привлеченные внешние консалтинговые компании. Внедряют различные информационные системы в рамках единой стратегии. В больших проектах могут работать одновременно несколько таких компаний.

Потребитель: руководители среднего и нижнего звена. Получают выгоды от создания КИС (например, обеспечивается оперативность, полнота и достоверность получаемой информации).

Взаимодействие с потребителями. Для эффективного взаимодействия с потребителями создается структурное подразделение в целях дальнейшего развития партнерских отношений с потребителями.

Структурное подразделение обеспечивает:

– своевременное выявление просчетов, нарушений в работе с потребителями и принятие соответствующих мер;

– контроль за работой с потребителями сетевых, сбытовых и генерирующих компаний;

– контроль за исполнением принятых решений.

Основные задачи структурного подразделения:

1. Сбор, анализ и обобщение информации о жалобах потребителей на деятельность сетевых, сбытовых и генерирующих компаний;

2. Анализ и обобщение информации о принятых мерах по жалобам и конфликтным ситуациям;

3. Оценка эффективности и выявление узких мест в существующей практике работы сетевых, сбытовых и генерирующих компаний с потребителями;

4. Разработка и направление рекомендаций, предложений и указаний по совершенствованию системы обслуживания потребителей;

5. Оперативное решение наиболее острых и социально значимых проблем потребителей;

6. Разрешение и предупреждение конфликтов;

7. Выявление фактов нарушений и злоупотреблений;

8. Координация деятельности структурных подразделений исполнительного аппарата Общества по реагированию на сигналы потребителей;

9. Обеспечение обратной связи с потребителями.

Структурное подразделение выполняет следующие функции:

– Организует сбор, систематизацию и анализ информации об обращениях потребителей с жалобами, а также проверки соответствия принятых мер;

– Оценивает адекватность и эффективность мер, принятых по жалобам потребителей;

– На регулярной основе готовит доклады о качестве работ сетевых, сбытовых и генерирующих компаний с потребителями;

– В рамках своей компетенции разрабатывает методические рекомендации по повышению эффективности работы с потребителями.

Значение терминальной обработки хлебобулочной продукции в современных микро- и макрологистических системах чрезвычайно возросло, что предопределено прежде всего интегрированием в нем большого числа логистических активностей. В роли организаторов терминальных перевозок выступают, как правило, транспортно-экспедиционные фирмы или операторы различных видов транспорта, использующие универсальные или специализированные терминалы и терминальные комплексы для различных способов перевозок.

Для повышения экономической эффективности ОАО «Самарский хлебозавод №9» необходимо увеличивать ассортимент продукции, искать пути снижения себестоимости продукции. Одним из возможных путей решения данного вопроса является инвестирование в основные средства, в частности в оборудование. Инвестиционная деятельность предполагает формирование инвестиционных проектов. Рассмотрим проект по приобретению нового оборудования по термальной обработке хлебобулочной продукции.

Приобретение технологического оборудования для термальной обработки хлебобулочной продукции – это техническое оснащение предприятия высокопроизводительным оборудованием. Это даст увеличение валового производства за счет повышения продуктивности, снижение себестоимости производства и реализации, в связи со снижением затрат на проведение ремонтных работ и обслуживания оборудования, а также экономии воды, стоков и электроэнергии.

Промежуток времени между моментом появления проекта (началом осуществления) и моментом окончания его реализации (его ликвидацией) называется жизненным циклом проекта. Окончанием существования проекта может быть:

– Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

– Достижение проектом заданных результатов;

– Прекращение финансового проекта;

– Начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом, т.е. модернизация;

– Вывод объектов проекта из эксплуатации.

Для начала специального управления необходимо регламентировать как минимум три формальные процедуры.

Процедура начала проекта. Нужно установить, кто и на основании чего принимает решение о начале инвестиционного проекта. Обязательный пункт такого решения – назначение инвестора и заказчика. На начальном этапе это может быть одно и то же лицо или структурное подразделение.

Процедура контроля состояния проекта и его прерывания. Необходимо установить регламент отчетности заказчика о состоянии проекта.

Процедура завершения проекта. Она должна описывать, каким образом формально признается окончание проекта. Реализация перечисленных процедур позволит Генеральному Директору предприятия:

– понять, кто и как принимает решение об инвестиционных проектах;

– составить их перечень;

– соизмерять объем проектов с возможностью их финансирования;

– контролировать ход их реализации;

– отсеивать «мертвые» проекты;

– совершенствовать управление инвестициями и повышать их эффективность.

Завершающий этап. Систему корпоративного управления проектами можно считать внедренной, когда она становится частью корпоративной культуры. В среднем это происходит года через три. Но это не значит, что пользы от создания такой системы придется ждать столько времени. Уже сама ясность в отношении процедур определения инвестиционного проекта, его начала и завершения дает колоссальный эффект.

Эффективность инвестиций контролируют финансовые структуры компании. В магазинах, которые не оправдывают вложенных средств в течение определенного срока, принимаются меры по повышению уровня продаж. Если эти действия не приносят результатов, магазин могут закрыть.

 Скачать реферат